Создан заказ №1054835
25 марта 2016
Практикум по управлению конфликтами в торговле
Как заказчик описал требования к работе:
Контрольная работа оформляется как эссе, с титульным листом.(см. пример ОФОРМЛЕНИЯ )
Используется текст ИЗ файла "Материал к заданию", частично перерабатывается, проще говоря :НАМ ТУПО ДАН УЖЕ ТЕКСТ ,НИГДЕ И НИЧЕГО ИСКАТЬ НЕ НАДО!!!!
Текст ПРОСТО переписывается в виде "пересказа своими словами"( О
бъем ДОЛЖЕН БЫТЬ 4 станицы) ;
Затем - раскрывается тема и делаются выводы САМОСТОЯТЕЛЬНО (2-3 абзаца – пол страницы).
После эссе и выводов с новой страницы следуют три придуманных вами,,,тестовых проверочных вопроса
с предложенными ответом по теме своей работы(один из ответов должен быть правильный помечен + (пример):
вопрос 1. Для ощущения характерно:
1) отражение отдельных свойств предметов + ;
2) обязательно требуется взаимодействие нескольких анализаторов;
3) необходима встречная активность;
4) система специальных психических действий, овладение которыми требует обучения и практики.
вопрос 2. Процесс восприятия также называется:
1) сенсорика;
2) перцепция + ;
3) эйдейтизм;
4) депривация.
(+ обозначается правильный ответ)
******перестановкой слов набирается МИНИМАЛЬНО оригинальность текста - 70 % -
см. сайт "текст.ру" - http://text.ru/antiplagiat можно антиплагиат.ру
ТРЕБОВАНИЯ к тексту : TNR 12 шрифт, 1 интервал.
(листа с оглавлением И списком литературы нет!) (ТАК Я ПОТОМ ВСЕ ДОЛЖНА ОТПРАВИТЬ ПРЕПОДУ-- она их должна проверить на оригинальность) .
СПРАВКА АНТИПЛАГИАТ НЕ НУЖНА!!!!
Мой номер 14!!! Предоставление возможности другим делать выбор в конфликте
Несмотря на то, что руководитель может усматривать некоторые преимущества в рассмотрении противоречий, он дает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться невозможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий. Он может спокойно сообщить подчиненным нечто типа «Вот у Вас, руководителей на местах, у каждого свои уникальные обстоятельства. Наверное, для каждого подразделения существует свое решение производственных задач, предпринимайте действия, которые соответствуют вашим условиям». Игнорирование общих для всех подразделений факторов может привести к дублированию действий, но для руководителя данное обстоятельство не имеет значения.
Двойственная позиция. Такой образ действий полезен, когда существуют две точки зрения, каждую из которых разделяет та или иная влиятельная фракция, а руководитель должен обязательно высказать свое отношение. Не желая обидеть ни ту, ни другую сторону, а также, стремясь говорить со всеми сразу без формулирования своей позиции, руководитель может сказать: «Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но, с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы», «Можно пойти по пути X, но и по пути У тоже». Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделает их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.
Уход от решения проблемы. Одним из способов сосуществования с конфликтной ситуацией является устранение от ее разрешения. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, то он прибегает к тактике «проволочек», говоря: «Все образуется через несколько дней...», однако, эти несколько дней растягиваются на долгие недели.
Эти и другие способы преодоления сопротивлений окружающих, к которым прибегает руководитель, позволяют ему благополучно существовать в конфликтных ситуациях и снижать их остроту.
Разрешение конфликтов руководителем, управляющим
в стиле компромисса между заботой о людях и заботой о производстве
Этот тип управления также предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников.
Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми в рамках рассматриваемого стиля состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель данного стиля исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в деятельность организации. Кроме того, сведение производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяет добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и желания руководителя поступиться некоторыми преимуществами ради получения каких-либо других. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к совершенствованию производственных показателей или заботы о людях, его целью будет установление равновесия между ними.
Положительный мотивацией руководителя будет стремление к успеху внутри системы, чтобы быть в ней и занимать твердое положение. Суть такого стремления выражается высказыванием: «Я хочу производить хорошее впечатление и не терять уважения коллег». Популярность руководителя в этом случае обеспечивается набором качеств, которые котируются на рынке управленческого труда, включая соответствующий стиль в одежде, темы разговоров, способность следить за новейшими веяниями в теории и практике руководства, владение профессиональной терминологией в своей области и т. д. Чтобы производить приятное впечатление на окружающих и располагать их к себе, руководитель стремится быть интересным собеседником. О руководителях подобного стиля управления говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, с ними приятно иметь дело.
Руководитель, который стремится быть в центре внимания, имеет тенденцию решать вопросы поверхностно и исходит из действий других. Доминирующие в организации мнения и взгляды становятся частью его мировоззрения. Все, что отвергается другими, отвергается и им. Он склонен воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, ибо так принято в фирме или так здесь заведено. Мотивация выражается так: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают другие, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то как руководитель буду в выгодном положении». Руководители данного стиля имеют склонность отождествлять себя с властью и богатством или с их носителями и пытаются завоевать себе авторитет путем общения с ними.
Отрицательная мотивация руководителей заключается в том, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель с подобной ориентацией терпит неудачу или чувствует свою непопулярность, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств — от растерянности до стыда. Выпадение из общего ритма ведет к остракизму, потере дружбы, ставит под угрозу авторитет руководителя в группе и, наконец, порождает беспокойство. Оно может накапливаться, превращаясь в постоянное чувство. Ключевым признаком такого беспокойства будет неуверенность в своих силах, поэтому руководитель придает такое важное значение тому, что думают о нем окружающие.
Разрешение конфликтов
Подход к разрешению конфликтных ситуаций, вытекающий из стиля руководства, связан с системой внутренней логики: «Ни один человек и ни одно движение не имеют исключительного права на существование. Выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководства».
Предотвращение конфликта
Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путем тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является для руководителя зашитой от конфликтов. Руководитель часто преклоняется перед традициями, давно установившимися практикой или неписанными законами. Эти критерии, определяющие статус-кво, принимаются как нечто само собой разумеющееся. До тех пор, пока показатели деятельности подчиненных соответствуют этим правилам, руководитель считает, что все идет как положено. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты из истории организации, руководитель собственных решений не принимает, а полагается на то, что было в прошлом. Когда готовой традиции нет, то в качестве основы принимаемого решения может быть прецедент, имевший место в прошлом. В этом случае руководитель данного стиля считает, что собственная безопасность лучше стыда, и поэтому никогда не кажется подчиненным безрассудным авантюристом.
Протокол организации. Протокол и правила дипломатии используются в организации для предотвращения конфликтных ситуаций, поскольку они регламентируют отношения между сотрудниками в соответствии с заранее установленными нормами. Протокол определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и эффективности. Это устраняет неопределенность и позволяет избежать затруднений в случаях, когда люди делают нечто, способное вызвать критику окружающих. Эти пункты протокола во многом направлены на то, чтобы обеспечить сохранение или усиление статуса в иерархии власти. При этом возможность самовыражения и спонтанного поведения руководителя значительно ограничивается кодексом поведения в организации, где главное место уделяется сохранению иерархии, статуса и старшинства.
Выработка правил. Правило устанавливает уровень приемлемости или желательности поведения. Правила снижают для людей необходимость действовать по своему усмотрению, следовательно, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает разногласия между ними.
Кроме того, правила помогают ослабить остроту существующих конфликтов и привлечь внимание руководителя к инакомыслящим, которые могут оказать противодействие, если руководитель будет их поправлять. Руководитель может вывешивать перечни правил на доске объявлений или писать сообщения типа: «Всем, кого это касается» с тем, чтобы доводить до сведения всех работников правила поведения, не выделяя кого-либо конкретно. Такие методы могут также создать давление со стороны коллег на провинившегося работника, чтобы поставить его на место.
Выработка новых правил или обращение особого внимания на уже существующие помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат в себе корки бюрократического правления. Если правила используются в качестве заменителя непосредственного управления людьми, то можно выработать такое количество правил, которое будет достаточным на все случаи жизни. Как только правила созданы, их применение в жизни организации начинает сковывать инициативу, которая важна для достижения ее целей.
Уклонение от видимой для всех позиции. Поскольку определенная позиция руководителя может привести к конфликту с другими людьми, подход к этой проблеме будет заключаться в предварительном выяснении, сопряжено ли с данной позицией то или иное разногласие с окружающими. Если да, то от такой позиции можно отказаться или ее можно видоизменить. Этого можно добиться, нанося удары для видимости, говоря двусмысленные вещи или подходя к решению проблемы туманно. Временные или экспериментальные коллективы имеют тенденцию избегать участия в противоречивых ситуациях.
Если руководитель не может определить, чего ждут от него окружающие, но при этом должен предпринять тот или иной шаг или принять решение, он может прибегнуть к тактике «пробных шагов». Непопулярное решение может вызвать сопротивление окружающих, поэтому руководитель будет стараться по возможности анонимно выяснить ситуацию, чтобы составить представление о том, как люди будут реагировать на тот или иной поступок или решение. Компетентность руководителя рассматриваемого стиля заключается в том, окажется ли он способным управлять «воздушным шаром», под которым подразумевается его подразделение, не дергая за нити, могущие привести его к принятию непопулярного решения.
Затушевывание разногласий и подчеркивание общности интересов являются характерными для руководителя, когда согласие является существенным для дальнейших действий, ибо это уменьшает необходимость конфронтации и борьбы с противоречиями, порождающими конфликты. Обратное положение будет характерным в том случае, когда согласия не требуется и никому ничто не угрожает. В такой ситуации руководитель будет, вероятно, аппелировать к индивидуальным качествам того или иного работника, не обращая внимания на общность, подчеркивая поверхностные различия, такие как оригинальность или стиль мышления. Говоря подчиненным о том, что «здесь у нас не казарма, у нас демократия», руководитель ничего не теряет, но может приобрести многое.
Другая подобная тактика поведения наблюдается, когда возникает вопрос, связанный с жизненными интересами нескольких человек. В данном случае руководитель будет стремиться к обсуждению проблемы наедине с каждым подчиненным из этой группы заинтересованных лиц, прежде чем провести общее собрание. Выяснив точку зрения каждого работника, руководитель будет знать, существует ли основа для соглашения или же обсуждение проблемы в коллективе создаст конфликт.
Если есть база для примирения сторон, то руководитель может вынести проблему на обсуждение в качестве одного из вопросов повестки будущего совещания. Если нет, то проблему можно спустить на тормозах или продолжать дискуссии с работниками один на один до тех пор, пока не будут найдены приемлемые решения.
Подобное поведение руководителя не только поглощает массу времени, расходуемое на повторение одних и тех же аргументов нескольким работникам, но исключает возможность открытого обсуждения проблем в коллективе, которое бы стимулировало столкновение творческих идей. Преимущество этого подхода заключается в том, что проблемы все-таки решаются, пусть даже не самым быстрым, оптимальным или творческим способом, но, по крайней мере, приемлемым для заинтересованных в конечном результате.
Разрешение возникшего конфликта. Вряд ли можно рекомендовать реагировать лобовой атакой на конфликт, ибо в случае поляризации разногласий после его разрешения будут победители и побежденные. Побежденные образуют лагерь потенциальных противников в случае возникновения нового конфликта. Поэтому в максимально возможных пределах руководитель предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации
подробнее
Заказчик
заплатил
заплатил
200 ₽
Заказчик не использовал рассрочку
Гарантия сервиса
Автор24
Автор24
20 дней
Заказчик принял работу без использования гарантии
26 марта 2016
Заказ завершен, заказчик получил финальный файл с работой
5
Практикум по управлению конфликтами в торговле.docx
2020-04-21 12:15
Последний отзыв студента о бирже Автор24
Общая оценка
4.8
Положительно
Эссе написано профессиональным языком, но доступно для понимания абсолютно всем, автор очень быстро отправил работу, сейчас ожидаю ответа преподавателя. Все критерии были выполнены. Спасибо
Хочешь такую же работу?
300 ₽
