Создан заказ №2341393
31 октября 2017
Управленческий консалтинг( ответить кратко и понятно на вопросы в форумах, которые я представила ниже)
Как заказчик описал требования к работе:
Форум: Выбор типа консалтинговых отношений
Кондитерская фабрика в Курской области на этапе своего создания специализировалась на производстве только карамели. Заслужив признание покупателей и обеспечив стабильный спрос, она постепенно увеличивала объем производства. Для поддержания конкурентоспосо
бности продукции руководство фабрики приняло решение о расширении ассортимента до пяти наименований. Одновременно изменилась и сбытовая политика. Теперь продукция реализовывалась не только крупным, но мелким оптом.
Представляется, что полученная прибыль позволит дополнить производство изготовлением мармелада. Также планируется открыть на фабрике собственный магазин.
Однако в последнее время в работе фабрики начали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений. Их некоторые функции дублировались. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса.
Для минимизации затрат собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию.
Вопросы:
1. Перечислите сильные и слабые стороны использования внутреннего консультанта применительно к описанной ситуации?
2. Сформулируйте перечень задач для внутреннего консультанта и охарактеризуйте основные этапы его работы.
3. Какие доводы, на ваш взгляд, могли бы свидетельствовать о целесообразности привлечения в компанию внешнего консультанта?
Форум: Активные и пассивные продажи: за и против
Компьютерная компания в одном из городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек присутствовала на рынке уже более двадцати лет. Она имела собственный офис и торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы являлась продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого, в компании существовали такие направления деятельности, как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Ряд лет компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была приблизительно равной.
В настоящее время компания имеет не совсем стандартную организацию деятельности. В ней нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Их численность составляет около сорока человек. Каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием их в закупках. Они хорошо ориентируются в новинках, наличии товаров у поставщиков, в логистических схемах поставок.
Ставка в компании всегда делалась на командную работу. Это давало хорошие результаты. В фирме подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе. Активными продажами компания никогда не занималась. В ответ на активную коммуникационную политику, клиенты приходили самостоятельно. Значительная часть постоянных корпоративных клиентов сформировалась на основе розничных сделок.
В связи с кризисной ситуацией в стране ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз, а корпоративные остались примерно на том же уровне.
В настоящее время компания функционирует в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Работают и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не в состоянии. Предполагается, что основной упор ей следует сделать на развитие корпоративного сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа работника и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за отчетный период, который распределяется пропорционально окладам. С момента начала падения объемов продаж премия не выплачивалась.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, перестала работать. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставят стабильность, в том числе и по заработной плате. Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов. Это будет идти в разрез с существ
подробнее
Заказчик
заплатил
заплатил
200 ₽
Заказчик не использовал рассрочку
Гарантия сервиса
Автор24
Автор24
20 дней
Заказчик принял работу без использования гарантии
1 ноября 2017
Заказ завершен, заказчик получил финальный файл с работой
5
Управленческий консалтинг( ответить кратко и понятно на вопросы в форумах, которые я представила ниже).docx
2019-08-14 11:55
Последний отзыв студента о бирже Автор24
Общая оценка
5
Положительно
Автор выполнил работу раньше срока,полное соответствие всех методических рекомендаций.Рекомендую!
Хочешь такую же работу?
300 ₽
