Создан заказ №4401935
25 ноября 2019
Кейс по управленческому консалтингу
Как заказчик описал требования к работе:
кейс ВАРИАНТ 5Ситуация 1
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто канди-даты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты по-кидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.Глав
ный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, от-дел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке со-трудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключа-лись в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.Задание1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?2. Со-ставьте план обследования состояния дел в организации.3. В чем за-ключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить?Ситуация 2Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полу-миллионачеловек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслужива-ние техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима. На сегодняшний день штат сотрудников составляет око-ло 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпора-тивных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделе-но единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники ко-торого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а так-же заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая ком-петенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщи-ков, логистических схемах поставки. Ставка всегда делалась на ко-мандную работу, что давало хорошие результаты. В основном в ком-пании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занима-лась, клиенты приходили сами (естественно, компания много реклами-ровалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу. После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в ос-новном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж скрупными сетевыми игроками компания не может, поэтому ос-новной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента. Система оплаты труда сотрудников отдела продаж –окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалифи-кации, опытаи стажа и назначается руководителем компании. Преми-альная часть –процент от сверхпланового объема продаж за период –распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается. Модель «пассивных» про-даж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность за-ключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудни-ков. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в зара-ботной плате. Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам: 1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты. 2. Внедрение мотива-ционных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникнове-нию конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процесса-ми. 3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существую-щая система работы и перестройка может привести к их поте-ре.Задание1.Есть ли необходимость и причины обращения за консуль-тационной помощью к профессионалам?2.Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае
3.Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультаци-онной фирмы и опишите ожидаемые результаты.
подробнее
Заказчик
заплатил
заплатил
200 ₽
Заказчик не использовал рассрочку
Гарантия сервиса
Автор24
Автор24
20 дней
Заказчик принял работу без использования гарантии
26 ноября 2019
Заказ завершен, заказчик получил финальный файл с работой
5
Кейс по управленческому консалтингу.docx
2019-11-29 11:20
Последний отзыв студента о бирже Автор24
Общая оценка
5
Положительно
Автор не подвел, сделала все качественно и в срок. Всем рекомендую данного автора, не подведет.
Хочешь такую же работу?
300 ₽
