Создан заказ №5620515
2 ноября 2020
Идентификация бизнес-процессов организации и оценка ихэффективности
Как заказчик описал требования к работе:
Задание 2.1 Составьте примерный список бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия, осуществляющего изготовление легковых автомобилей. Каждый бизнес-процесс необходимо расписать подробно – из каких работ оно состоит. Методические указания по выполнению задания Процессы организации мо
жно разделить на 2 группы: основные процессы; вспомогательные процессы; Основные процессы лежат на пути следования продукции сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции. В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила: Правило 1. Не существует перечня процессов, который бы соответствовал любой организации. Названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать друг с другом, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности. Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА. Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности. Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся: Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов. Процесс/процессы обеспечения. Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR- деятельность и связь с общественностью и т. д.). При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила. Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов. Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине. Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов. Задание 2.2 (Для выполнения этого задания необходимо подробно изучить тему оценки бизнес-процессов в лекционном материале) На промышленном предприятии, испытывающим трудности со сбытом продукции, по инициативе директора принято решение о проведении реинжиниринга. Реинжиниринговая команда, созданная по приказу директора, на основе анализа миссии и стратегических целей развития, выявила ключевые бизнес-процессы и критические факторы успеха (КФУ) для данного предприятия (табл. 1). Таблица 1 – Критические факторы успеха № КФУ 1 Самая низкая стоимость доставки среди аналогов 2 Высокий уровень удовлетворения среди покупателей 3 Отличные поставщики 4 Отличные дилеры 5 Самое высокое качество продукции в отрасли 6 Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники 7 Новые продукты, отвечающие требованиям рынка 8 Возможности для нового бизнеса Вам как члену реинжиниринговой команды предлагается выполнить следующие действия: 1. Выявить взаимосвязи между ключевыми бизнес-процессами и критическими факторами успеха. Для этого необходимо по очереди рассмотреть каждый КФУ (табл.1), задавая вопрос: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ?». Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком (или каким-либо другим значком) в колонке под данным КФУ. Затем следует еще раз взглянуть на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного КФУ, и спросить: если их взять все вместе, достаточно ли будет этогодля достижения КФУ. Это поможетобнаружитьвозможныепропускив спискепроцессов. 2. Оценить важность каждого процесса для успеха организации. Для следует подсчитать число КФУ, на которые влияет конкретный процесс, и записать его в предпоследней колонке таблицы. Это число дает приблизительную и относительную оценку важности процесса. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, более критичны для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Анализ может выявить «лишние процессы», то есть те, где число равно нулю (не влияют наКФУ). 3. Дать оценку выполнения каждого бизнес-процесса, опираясьна«характеристики», приведенные далее в задании. Рассматривая процессы по очереди, необходимо поставить им согласованные оценки, используя следующуюшкалу: А - отличная работа В - хорошая оценка С - удовлетворительная работа Д - неудовлетворительная работа Оценка качества работы по процессу проставляется в последнюю колонку таблицы 1. 4. Поместить номера процессов в «Матрицуранжирования». 5. Сделать выводы об очередности проведения реинжиниринга бизнес-процессов, используя следующиерекомендации: • в зоне 1 находятся наиболее стратегически важные процессы, которые на сегодняшний день выполняются удовлетворительно или неудовлетворительно. Эти процессы следует выбирать для реинжиниринга в первую очередь, чтобы достичь быстрого эффекта в работеорганизации. • процессы, находящиеся в зоне 2 дают меньше возможностей повлиять на работу организации (выполняются хорошо либо влияют на небольшое число факторов успеха). Их улучшением следует заняться во вторую очередь (после процессов зоны 2. • в зону 3 попадают процессы, оказывающие минимальное влияние на работу организации или хорошо работающие на сегодняшний день. За этими процессами надо наблюдать, а их реинжиниринг проводить после того, как будет закончена работа над процессами зоны 1 и зоны2. Количество КФУ 8 7 6 5 4 3 2 1 А В Зона 1 C D Зона 2 Оценка работы Зона 3 Рисунок 1 – Матрица ранжирования процессов (Подробное описание оценки бизнес-процессов находится в лекционном материале) 20 Характеристики бизнес-процессов. ПI «Наблюдение за конкурентами»не носит систематический характер. Мониторинг рынков сбыта конкурентов производится эпизодически. Не посещаются выставки конкурентов. Рекламная кампания в ответ на рекламную кампанию основных конкурентов проводится редко. Информация о деятельности конкурирующих фирм не накапливается и не анализируется. Своевременная и достоверная информация о новых продуктах и новых фирмах-конкурентах отсутствует. П 2 «Исследование рынка» В отделе маркетинга имеется группа из трех человек, основной задачей которых является исследование рынка. Ее деятельность, направлена на выявление покупательских предпочтений, оценку емкости рынка, анализ тенденции изменения рынка, прогнозирование объема продаж, получение информации о существующих и потенциальныхпотребителях, о конкурентах. За последние пять лет накоплен большой объем информации, при ее обработке используются современные компьютерные технологии. Результаты прогнозов достаточно достоверны, так как оправдываются на90-95%. П 3 «Мониторинг потребностей покупателей» Выделяется недостаточное количество средств для проведения мониторинга. Высококвалифицированных сотрудников, непосредственно занимающихся мониторингом, нет. Результаты мониторинга обрабатываются длительное время. Мониторинг проводитсянерегулярно. П 4 «Выбор и сертификацияпоставщиков» Программы выбора и сертификации поставщиков нет. При выборе поставщиков не используются критерии: качество материалов, скорость поставки, цена услуги, удобная система расчетов. Низкая квалификация должностных лиц, отвечающих за поставку. Не производится поиск новых поставщиков. Заявки производства удовлетворяются несвоевременно. Высокий процент рекламаций на выпускаемую продукцию в связи с некачественным сырьем и материалами. П 5 «Обучение дилеров» Отсутствует четкая система материальной мотивации дилеров. Регулярный мониторинг деятельности дилеров не проводится. Количество обучающих материалов и рекламных буклетов ограничено. Мнения и желания дилеров учитываются не всегда. Семинары по новым продуктам проводятся нерегулярно. П 6 «Поддержка проданных продуктов» Развита система гарантийного и послегарантийного обслуживания. Покупатели уведомляются о появлении дополнительных продуктов, увеличивающих возможности применения уже купленного продукта, а также дополняющих его функциональные свойства. Проводится опрос клиентов и выявление проблем, возникающих у них в процессе использованияпродуктов. Клиенты регулярно информируются о возможностях продуктов, им предоставляются печатные инструкции поиспользованию. Проводятся лотереи среди клиентов, обеспечивающие им льготные условия по ремонту и обслуживанию проданных продуктов. П 7 «Определение требований для новых продуктов» Регулярно проводятся опросы покупателей по выявлению их мнения о недостатках выпускаемой продукции, пожеланий по улучшению еекачества. Изучается мнение покупателей об аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами. Анализируется соответствие продукции отечественным и мировымстандартам. Требования покупателей к дизайну продукта и послепродажному обслуживанию не изучаются. Проблема адекватности цены качеству продукта не исследуется. П 8 «Разработка новых продуктов» Предпочтения и потребности потенциальных потребителей практически не рассматриваются. Не учитываются преимущества и недостатки товаров конкурентов. Исследования рынка данной группы товаров проводятся очень редко. Отсутствуют квалифицированные конструкторы для выполнения работ по конструкторской подготовке производства. Не применяются средства компьютерного проектирования продуктов. Не развиты связи с поставщиками сырья, материалов и оборудования, что затрудняет разработку новых продуктов. Отсутствуют необходимые условия для производства и испытания опытных образцов. П 9 «Реклама продуктов» Определены преимущества продукта й сильные стороны компании на рынке, где предлагаются рекламируемые продукты. На основе этих критериев разработаны и созданы несколько видеороликов, рекламных сообщений для радио, рекламных объявлений для прессы. Реализуется персональная продажа продуктов. Систематически составляется рекламный бюджет и измеряется отдача от каждой рекламной акции. Реклама увязана со всеми другими методами продвижения продуктов, а именно, согласуется с упаковкой, типом обслуживания, ценовой стратегией. Создается целостный имидж компании при представлении ее самой и ее продуктов. Разрабатываются перспективные формы и направления рекламы. П 10 «Работа над качеством продукции» Налажена система маркетинговых исследований рынка, запросов потребителей. В производстве используется современное оборудование итехнологии. Контроль качества на всех операциях выполняется специально обученными контролерами. Постоянно ведется работа над дизайном, упаковкой продуктов. Проводится регулярная сертификация производимой продукции. За последние два года рекламаций на продукцию не поступило. Процент внутреннего брака снизился с 0,03 % до 0,01 %. На предприятии имеется система управления качеством. В настоящее время проведана работа по подготовке системы качества к сертификации. П 11 «Обучение сотрудников* Уровень квалификации сотрудников достаточно высок: 100% специалистов и служащих имеют высшее образование, 80% рабочих -высший разряд. Для поддержки высокой квалификации сотрудников периодически проездятся мероприятия, которые позволяют выявить существующий квалификационный уровень сотрудников, постепенно повышать его на основе проведения семинаров,конференций.Отработанмеханизматтестациииподтвержденияразрядоврабочих, однако отсутствует перспективный план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих. Система обучения сотрудников в стадии разработки
подробнее
Заказчик
заплатил
заплатил
100 ₽
Заказчик не использовал рассрочку
Гарантия сервиса
Автор24
Автор24
20 дней
Заказчик принял работу без использования гарантии
3 ноября 2020
Заказ завершен, заказчик получил финальный файл с работой
5
Идентификация бизнес-процессов организации и оценка ихэффективности.docx
2021-04-22 13:31
Последний отзыв студента о бирже Автор24
Общая оценка
4
Положительно
Автор проявил себя с высокой стороны понимания своего предмета, учел все пожелания, работал над возражениями и выполнил работу в срок!!!
Хочешь такую же работу?
300 ₽
