Антикризисное управление на предприятие

Каждая экономическая система сталкивается в своей деятельности с кризисной ситуацией. И каждая находит свой путь выхода из кризиса. Вместе с тем, необходимо учитывать, что кризис - это особое состояние экономики, которое имеет как негативные, так и позитивные последствия. По мере развития рыночной экономики менялось представление о сущности антикризисного управления. В настоящее время под ним понимается комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий и недопущению кризисов в перспективе. При этом большое внимание уделяется предупредительным мерам, диагностике кризисных и рисковых ситуаций, которые оказывают эффективное воздействие на развитие организаций в современной экономике.

1.3 Контроллинг, как система антикризисного управления предприятием

Систему управления в целом можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающей воздействие на объект с целью изменения либо поддержания его состояния и процессных характеристик. В рамках данной работы мы рассматриваем отдельную систему управления, построенную на базе контроллинга. Остановимся на конкретных инструментах контроллинга, как системы антикризисного управления.
Говоря об инструментах антикризисного управления, стоит подчеркнуть, что главной особенность управления в период уже наступившего кризиса является агрессивность среды, в условиях которой приходится действовать руководству, а также ограниченность во времени на принятие решений.
Итак, предприятие столкнулось с кризисом, вне зависимости от того, прогнозировалось наступление кризиса или нет, в первую очередь необходимо разработать стратегию дальнейших действий. В случае ожидаемого кризиса, процедура формирования стратегии, учитывая подготовленность предприятия, будет упрощена, однако общий порядок действий останется неизменным. Как пишет Г.А. Александров, «политика стабильного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы финансовой дестабилизации и включением инструментов, обеспечивающих выход предприятия к стабильному развитию. Реализация этой политики включает в себя осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия – специально организованных действий по определению вероятности и реальности наступления кризиса».
Как правило, разработка стратегии начинается с выявления причин наступления кризиса. С этой целью и проводится диагностика хозяйственной деятельности предприятия, которая заключается в анализе его деятельности и выявлении «слабых мест». Диагностику хозяйственной деятельности требуется проводить постоянно, это позволит предотвратить наступление кризиса либо ускорить процесс выздоровления. Одной из составляющей диагностики финансового состояния предприятия является анализ финансового состояния предприятия, который позволяет выявить ошибки руководства. Он основывается на долгосрочных тенденциях, но должен учитывать и текущие задачи. Постановка целей экономической диагностики финансового состояния является важным вопросом, аналитическая работа начинается с анализа принятых форм отчетности, а именно – баланса и отчета о прибылях и убытках.
После проведения всестороннего анализа должен быть составлен отчет, в котором будут детально сформулированы причины возникшего кризиса.
При условии наличия малейшей перспективы выхода из кризиса, отчет должен содержать приблизительный перечень антикризисных действий (детальному описанию подробных мероприятий лучше посвятить отдельный документ – программу антикризисного управления). При составлении подобного списка следует не просто перечислить определенный набор мер, направленных на восстановление нормальной работы – необходимо учесть результаты каждой планируемой операции и уже с учетом этого осуществлять дальнейшее прогнозирование.

2.2 Анализ показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность компании

Основные показатели деятельности
Валюта баланса на 01.01.2008г.: 4 105 839 тыс. руб.
Валюта баланса на 01.01.2009 г.: 7 841 033 тыс. руб.
Валюта баланса на 01.01.2010 г.: 12 208 832 тыс. руб.
Среднемесячная выручка нетто:
- по итогам работы на 01.01.2008 г.: 1 735 875 тыс. руб.
- по итогам работы на 01.01.2009 г.: 3 221 929 тыс. руб.
- по итогам работы на 01.01.2010 г.: 4 027 851 тыс. руб.
За исследуемый период капитал компании ООО «Алькор и Ко» увеличился на 8 102 993 тыс. руб. Доля собственного капитала во всем капитале предприятия ниже нормы, что является неблагоприятным явлением. Доля нераспределенной прибыли в собственном капитале меньше нормы, что также неблагоприятно.
Размер уставного капитала увеличился, но незначительно. Кредиторская задолженность в 2010 г. увеличилась, в том числе перед поставщиками и подрядчиками.
Стоимость основных средств увеличилась за счет введения в эксплуатацию новых объектов.
Наибольшая сумма денежных средств находится в запасах, в том числе в готовой продукции. Это является целесообразным, так как в случае продажи готовой продукции, это приведет к увеличению выручки предприятия.

2.3 Анализ проблем на предприятии ООО «Алькор и Ко»

На основе проведенного анализа финансово-экономической деятельности компании ООО «Алькор и Ко» были выявлены следующие проблемы:
1. Низкая финансовая устойчивость деятельности компании ООО «Алькор и Ко». Низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами — зависимостью предприятия от кредиторов, потерей самостоятельности;
2. Зависимость от одного поставщика – компании ООО «Вортекс»;
3. Неэффективное использование активов, предприятию необходимо искать новые источники дохода, в которые можно вложить собственные средства.

1.1 Сущность и содержание антикризисного управления
Любое предприятие развивается по модели жизненного цикла, а именно переживает несколько стадий: зарождение, ускорение, замедление, зрелость, затухание (рисунок 1).
Рисунок 1
Модель жизненного цикла предприятия

При этом с момента регистрации до момента ликвидации в каждом конкретном случае проходят разные промежутки времени. Предприятие может быть ликвидировано, не достигнув периода зрелости, а может пережить несколько таких периодов. Предприятие может столкнуться с кризисом на любом этапе своего развития. Определения кризиса далеко не однородны. В частности, некоторые специалисты выделяют такую характеристику кризиса как непредсказуемость. С одной стороны, это действительно так если бы любое предприятие имело возможность узнавать обо всех кризисах заранее, такого явления не существовало бы в принципе.
...

1.2 Концепция контроллинга, инструменты контроллинга

В российских условиях одним из основных внутренних факторов неопределенности для руководителя является неполная информация, как о текущем состоянии, так и перспективах развития предприятия. Указанные обстоятельства требуют формирования актуальных подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые позволят своевременно получить сигналы о возможном возникновении кризисной ситуации на предприятии, помогут выяснить причины усложняющихся экономических проблем, обеспечат информационную поддержку управленческих решений руководства, смогут предотвратить негативные кризисные тенденции с ориентацией на перспективу.
...

1.3 Контроллинг, как система антикризисного управления предприятием

Систему управления в целом можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающей воздействие на объект с целью изменения либо поддержания его состояния и процессных характеристик. В рамках данной работы мы рассматриваем отдельную систему управления, построенную на базе контроллинга. Остановимся на конкретных инструментах контроллинга, как системы антикризисного управления.
Говоря об инструментах антикризисного управления, стоит подчеркнуть, что главной особенность управления в период уже наступившего кризиса является агрессивность среды, в условиях которой приходится действовать руководству, а также ограниченность во времени на принятие решений.36
Итак, предприятие столкнулось с кризисом, вне зависимости от того, прогнозировалось наступление кризиса или нет, в первую очередь необходимо разработать стратегию дальнейших действий.
...

2.1 Краткая характеристика компании

Первый магазин Л'Этуаль открылся в Москве в сентябре 1997 года. В декабре 1998 года был открыт первый региональный магазин в Воронеже. Открывающиеся магазины имеют разный формат, обусловленный месторасположением, но объединенные в единый корпоративный стиль. Это узнаваемый логотип с сине-бело-желтой волной, высокий профессионализм продавцов-консультантов, и гибкая система скидок, единые для всей сети. Огромный ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и более 150 марок-производителей, среди которых такие известнейшие, как Сhristian Dior, Guerlain, Chanel, Givenchy, Sisley, Kenzo, Estee Lauder, Clarins и многие другие.
Компания «Алькор и Ко» одна из первых ввела в своих магазинах систему самообслуживания, популярную во всем мире, отказавшись от прилавков, которые часто психологически мешали клиентам самостоятельно сделать правильный выбор.
...

2.2 Анализ показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность компании

Основные показатели деятельности
Валюта баланса на 01.01.2008г.: 4 105 839 тыс. руб.
Валюта баланса на 01.01.2009 г.: 7 841 033 тыс. руб.
Валюта баланса на 01.01.2010 г.: 12 208 832 тыс. руб.
Среднемесячная выручка нетто:
- по итогам работы на 01.01.2008 г.: 1 735 875 тыс. руб.
- по итогам работы на 01.01.2009 г.: 3 221 929 тыс. руб.
- по итогам работы на 01.01.2010 г.: 4 027 851 тыс. руб.
За исследуемый период капитал компании ООО «Алькор и Ко» увеличился на 8 102 993 тыс. руб. Доля собственного капитала во всем капитале предприятия ниже нормы, что является неблагоприятным явлением. Доля нераспределенной прибыли в собственном капитале меньше нормы, что также неблагоприятно.
Размер уставного капитала увеличился, но незначительно. Кредиторская задолженность в 2010 г. увеличилась, в том числе перед поставщиками и подрядчиками.
...

2.3 Анализ проблем на предприятии ООО «Алькор и Ко»

На основе проведенного анализа финансово-экономической деятельности компании ООО «Алькор и Ко» были выявлены следующие проблемы:
1. Низкая финансовая устойчивость деятельности компании ООО «Алькор и Ко». Низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами — зависимостью предприятия от кредиторов, потерей самостоятельности;
2. Зависимость от одного поставщика – компании ООО «Вортекс»;
3. Неэффективное использование активов, предприятию необходимо искать новые источники дохода, в которые можно вложить собственные средства.
Основная причина затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия, - нерациональное управление результатами деятельности.
...

3.1 Организация службы контроллинга в компании ООО «Алькор и Ко»

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Работа системы контроллинга должна базироваться на диагностике финансовой состоятельности предприятия.77
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и о внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
...

3.2 Рекомендации по формированию и реализации антикризисного бизнес-плана по выводу ООО «Алькор и Ко» из предкризисного состояния
В предыдущей главе была проведена диагностика финансово-экономического состояния предприятия, выявлены основные проблемы. Для предотвращения развития кризисной ситуации на предприятии руководству предприятия ООО «Алькор и Ко» рекомендуется поручить составление антикризисного бизнес-плана вновь созданной на предприятии службе контроллинга.
Рассмотрим основные разделы антикризисного бизнес-плана.
Начинать антикризисный бизнес-план следует с Резюме. Фактически этот раздел составляется последним и представляет собой обобщение наиболее важных положений плана. Он уточняется по мере его проработки и принимает свой «окончательный» вид после составления. Здесь приводится описание причин, повлекших наступление кризиса, основных антикризисных мер, вкратце рассматривается сущность проекта по выводу предприятия из кризиса, обосновывается его перспективность.
...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга. Постепенно в процессах экономического развития контроллинг формируется в тип управления. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции – создание или повышение статуса специализированных подразделений контроля, расширение диапазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин. Контроллинг обеспечивает стабильность и долгосрочное существование предприятия. Согласование, управление и достижение целей происходит внутри самоуправляющейся системы. Работа данной системы в заданном режиме свидетельствует о ее нормальном развитии.
...

1. Федеральный закон РФ №127-ФЗ от 26.10.2002 г. «О несостоятельности (банкротстве).
2. Федеральный закон №14-ФЗ от 08.02.1998 г. «Об Обществах с ограниченной ответственностью».
3. Устав ООО «Алькор и Ко», 2006 г.
4. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 620 с.
5. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.
6. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2002.
7. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Н.В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 368 с.
8. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад. Г.Б. Поляка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 527 с.
9. Антонов А.Н., Морозова Л.С. Основы современной организации производства. М.: «Дело и сервис», 2004.
10. Безрукова Т.Л. Формирование механизма устойчивого развития предприятия: факторный анализ, контроллинг, моделирование. Монография. – М.:МГУЛ, 2002. – 252 с.
11. Бланк А.И. Финансовый менеджмент. М. 2007 г.
12. Благова З.И., Формирование механизма выхода российской экономики из кризиса., СПб, 2009 г.
13. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. М.2003

14. Иванов Г.П. От банкротства к финансовому оздоровлению. М.: ЮНИТИ, 2000.
15. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет и аудит. – 1991. – №7. – С. 8 –12.
16. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М. 2005
17. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 76 с.
18. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жуков / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с.
19. Никольская Ю.П., Спиридонов А.А. Финансовая отчетность предприятия. М. 2004
20. Пеньков Б.Е. Управление капиталом предприятия: финансовый анализ и принятие решений. М. 2001 г.
21. Портер М. Конкурентная стратегия: методы для анализа отраслей и конкурентов. Фри Пресс, Нью-Йорк, США, 1980 г.
22. Пожидаева Т.А. Анализ финансовой отчетности. М. 2007 г.
23. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. Издательство: КноРус, 2009 г., 240 стр.
24. Кондрашова В.К.. Проблемы развития экономики предприятий в рыночных условиях, Москва,1998г.
25. Солнцев И.В., Общая схема постановки бюджетирования на предприятии / И.В. Солнцев; Финансовый менеджмент №3 (2003)
26. Солнцев И.В., Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии / И.В. Солнцев//, Российское предпринимательство, №8/2006
27. Солнцев И.В.. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации / И.В. Солнцев // Менеджмент в России и за рубежом № 10/2006
28. Строев А. Стратегическое управление компанией // Корпоративные системы. – 2002. – № 1. – С. 5-11.
29. Сухарева Л. Внутренний аудит в системе финансового контроля // Бухгалтерский учет и аудит. – 2003. – № 3. – С. 54-58.
30. Сухарева Л. Контроль в деятельности бухгалтера: история исследований, состояние и перспективы // Бухгалтерский учет и аудит. – 2003. – № 5. – С. 15 19.
31. Сухов В. Д., Сухов С. В., Москвичев Ю. А. Основы менеджмента. Академия, 2004 г., 192 стр.
32. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002. – 512 с.
33. Управленческий учет: Учебно-практическое пособие. / Кол. Авт., координатор А. Недерица. – Кишинєу: АСАР, 2000. – 272 с.
34. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. – 426 с.
35. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Из-во «Зерцало»,1998.–448с.
36. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 272 с.
37. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А. М.- М. Финансы и статистика 1995 г.
38. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А.А. Туркача, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Фінанси и статистика, 1997. – 739 с.
39. Черныш А. и др., Прогнозирование и планирование в условиях рынка., Москва, 1999 г.
40. Экономика и управление: проблемы и пути выхода из кризиса., Москва, 1999 г.
41. http://www.letoile.ru
42. http://www.controlling.ru
43. http://www.rbcdaily.ru