Решение кейса "Олимп" Разработка спецификаций менеджера по продажам

Разработка спецификаций менеджера по продажам


История развития компании Олимп
Привлечение кандидатов в любую компанию сопряжено с соотнесением их компетенций, ценностных ориентаций, ожиданий и амбиций, с уровнем развития организации и ее историей. Обращаясь к истории эволюции компании, можно понять, какие люди ей (компании) нужны.
Развитие группы компаний Олимп происходило поэтапно. Началось все в 1990 г. с небольшого предприятия, продающего автомобили отечественного производства. В условиях полной неопределенности и отсутствии механизмов рыночной экономики, 17 лет назад была создана компания «Аксель», которая стала заниматься торговлей автомобилями Волжского Автомобильного Завода (ВАЗ) и подержанными автомобилями. Штат фирмы состоял из четырех человек. Однако уже через 4 года интенсивного роста и развития «Аксель» превращается в крупную дилерскую компанию со штатом сотрудников более 100 человек.
В 1995 г. компания «Аксель» становится одним из первых российских дилеров концерна «Volvo». В 1997 г. компания занимает лидирующую позицию в России по продажам автомобилей «Volvo».
Работа сотрудников компании, построенная по западным стандартам бизнес-процессов и ориентированная на достижение поставленных задач, позволила не только держать стабильно высокие темпы роста продаж, но и получить бесценный опыт в экономике и маркетинге. Это был опыт накопления успеха в продажах, опыт формирования настоящих профессионалов-продавцов. Дальнейшее непрерывное развитие, поиск новых сегментов рынка, новые знания вылились в четкую стратегию развития бизнеса группы компаний «Аксель». Опыт, который получили руководители фирмы, позволил претендовать на получение статуса официального дилера «Toyota». В сентябре 1997 г. открылось первое официальное дилерство «Toyota» в Санкт-Петербурге –– «Аксель-Кар».
В 1998 г. группа компаний «Аксель» отказывается от статуса дилера «Volvo» в пользу более перспективного бренда «BMW», получает статус официального дилера «BMW» и открывает центр «Аксель-Моторс». Благодаря усиленной работе и накопленному опыту уже через год новый дилер «Аксель-Моторс» удваивает максимальные показатели продаж бренда «BMW» на автомобильном рынке Санкт-Петербурга.
В конце июля 1999 г. началась масштабная реконструкция старого здания официального дилера «Toyota» «Аксель-Кар». Здание нового автоцентра стало соответствовать строгим мировым стандартам «Toyota». В июне 2000 г. состоялась торжественная церемония сертификации сервисного центра, и для клиентов открылись двери нового автоцентра «Аксель-Кар». За короткий срок он стал одним из самых популярных автомобильных салонов Санкт-Петербурга.
В 2000 г. группа компаний «Аксель» становится официальным дилером брендов «Renault» и «Land Rover» и открывает дилерский центр «Автопрайм». В том же году в Санкт-Петербурге создается компания «Логоваз-Нева», официальный дилер «Mercedes-Benz». Группа компаний «Аксель», обладающая уникальными технологиями управления в сфере автомобильного бизнеса, выступает в роли управляющей компании.
В 2003 г. происходит изменение дилерской концепции DaimlerChryslerAG, на смену «Логоваз-Нева» приходит ультрасовременный дилерский центр «Звезда Невы». Группа компаний «Аксель» принимает функцию управляющей компании в руководстве дилерским центром.
Портфель брендов группы компаний «Аксель» постоянно расширяется и в 2003 г. «Аксель-Кар» становится официальным дилером бренда «Lexus» –– открывается дилерский центр «Аксель-Кар Лексус».
В 2004 г. группа «Аксель» выходит из состава учредителей «Аксель-Моторс» и «Автопрайм» и открывает крупнейший на Северо-Западе дилерский центр «Toyota» и «Lexus» –– «Аксель-Кар Тойота Пулково» и «Аксель-Кар Лексус Пулково». Комплекс «Аксель-Кар Тойота Пулково» распахнул свои двери 1 июня 2004 г. Автоцентр был построен в соответствии со строгими стандартами Toyota Motor Corporation, принятыми во всем мире. Здание полностью соответствует единой концепции оформления шоу-румов Toyota, в основе которой лежит принцип «Customer First»: «Клиент –– прежде всего!»
В том же году группа компаний «Аксель» вновь пополняет портфель автомобильных брендов. Автоцентр «Конкорд» –– официальный дилер Peugeot –– становится крупнейшим дилерским предприятием французского бренда на Северо-Западе.
В 2006 г. группа компаний «Аксель» официально меняет свое название. Инвестиционно-финансовая корпорация «Олимп-Груп» становится крупнейшим автомобильным холдингом на Северо-Западе России.
ИФК «Олимп-Груп» становится официальным дилером концерна DaimlerChryslerAG по маркам Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep, Dodge и первого июня 2006 г. открывает самый большой в Европе мультибрендовый автоцентр «Олимп», построенный и оборудованный в соответствии с актуальными стандартами концерна DaimlerChryslerAG. Общая площадь комплекса –– 25 000 м2. Автоцентр расположен в историческом центре Петербурга, в уникальном здании из стали, стекла и бетона. В просторном демонстрационном зале свободно размещается до 200 автомобилей одновременно.
В октябре 2006 г. ИФК «Олимп-Груп» становится официальным дилером китайского автопроизводителя «Chery» и открывает 3 дилерских центра.
В 2007 г. ИФК «Олимп-Груп» открывает новый, крупнейший на Северо-Западе дилерский центр «Audi», построенный в соответствии с новейшей концепцией концерна «AudiAG», «Ауди Центр Витебский». Технический персонал станции прошел полноценное обучение в Академии «Ауди» и сертифицирован для проведения работ любого уровня сложности.

Анализ общей среды
В последние годы автомобильный рынок России из года в год планомерно рос. Этот рост был подкреплен рядом долгосрочных факторов. Основные из них – это подъем российской экономики, увеличение доходов населения, укрепление рубля по отношению к основным мировым валютам. Кроме того, катализатором роста рынка были кредитные деньги, объем которых с каждым годом становился все более значительным, а условия для покупателей автомобилей –– все лучше. В последние годы отмечался рост корпоративных продаж, и как следствие –– развивался рынок лизинга, хотя этот сегмент пока еще очень молод.
В 2006 г. объем продаж новых автомобилей в России составил 1,78 млн единиц, что больше показателей 2005 г. на 23%. Столь быстрый рост позволил российскому рынку переместиться с 10 на 8 место в мире, и с 6 на 5 место –– в Европе. Основным итогом 2006 г. на российском рынке стал факт превышения объемов продаж новых иномарок над отечественными автомобилями, при этом в рейтинге иномарок произошли некоторые изменения. На первое место вышел Ford с результатом продаж около 120 тыс. машин в год. Второе место досталось Chevrolet, который с учетом продукции СП GM-АВТОВАЗ реализовал порядка 115 тыс. машин. Третье и четвертое места, с близкими результатами (около 100 тыс. шт.) заняли бренды Toyota и Hyundai. С 5-го по 9-е место результаты продаж также очень близки –– разница между ними (Nissan, Renault, Mitsubishi, Daewoo, Kia) находится в пределах 10 тыс. машин (65–75 тыс. шт.). Другие марки пока заметно отстают от лидеров.

Анализ автомобильного рынка Санкт-Петербурга
Рынок Санкт-Петербурга является вторым по значимости после московского. На его долю приходится более 4% парка и около 8% российского рынка новых автомобилей. Что касается иномарок, то доля Санкт-Петербурга соответствует 8,3% парка и 10,9% рынка России.
В последние годы автомобильный рынок города развивался достаточно динамично. Если в 2003 г. здесь было продано около 60 тыс. новых автомобилей, то уже в 2005 г. был преодолен 100-тысячной рубеж. Оценка продаж на 2006 г. показывает рост до 140 тыс. машин.
Среди иномарок лидировали Toyota (11,4% рынка), Chevrolet (10,1%) и Ford (10%). Достаточно сильны в Санкт-Петербурге позиции Mitsubishi (5,35%), Hyundai (5%) и Nissan (4%). Кроме того, в десятку лидеров среди иномарок вошли Renault (4,1%), Daewoo (3,2%), Mazda (3%) и Kia (2,9%). В целом на Санкт-Петербург приходится 11% от общего объема продаж иномарок в России, при этом диапазон колебаний рыночных долей по конкретным маркам составляет от 6% до 17%. Аналитики отмечают, что Санкт-Петербург, как и Москва, является «транзитной площадкой» для близлежащих к городу регионов. Хотя отсутствие крупных городов на Северо-Западе России, а также достаточно низкие доходы населения в этом регионе не позволяют в полной мере использовать данный фактор. По оценке компании «АВТОСТАТ», «транзитный фактор» добавляет к емкости рынка Петербурга всего 15–20%, против 30–50% по Москве.

Потребительские предпочтения
В развитых странах автомобиль давно уже является не столько средством передвижения, сколько визитной карточкой, определяющей статус владельца, профессиональную группу, к которой он относится, некоторые черты характера.
Те люди, который стремятся к солидности, консервативности стараются покупать Mercedes S-класса. BMW ассоциируется с агрессивностью и напористостью. Тот, кто желает быть в глазах окружающих стильным, предпочитае Audi, а тот, кто считает себя непохожим на других и заслуживающим уважения, выбирает Lexus.. Запад предоставляет человеку сразу две свободы: выбора и самоидентификации .
Четкость предпочтений в западных странах рациональна — каждому человеку необходим определенный уровень комфорта, безопасности и позиционирования. Когда менеджер высшего звена ездит на дешевой машине (если, конечно, она не обладает какими-либо дополнительными, особо ценными, свойствами), то он обкрадывает свой имидж. Если простой банковский клерк имеет Mercedes S-класса, это вызывает удивление.
Есть и более рациональные объяснения: хрупкая женщина лучше защищена в малолитражке, чем мужчина весом 140 кг, потому что автомобиль, как правило, рассчитан на конкретный тип потребителя. Когда наше общество придет к пониманию всего этого, автомобильная палитра Петербурга будет более богатой . Хотя существующие предпочтения в Санкт-Петербурге отличаются от описанной картины. Многие хрупкие дамы предпочитают крупные представительские машины, а солидные мужчины покупают маленький Matiss, т. е. то, что может позволить семейный бюджет. Все это вносит особую интригу в сферу продаж автомобилей на рынке Санкт-Петербурга, т.к. сложно пока говорить о стратификации покупателей и понимании того, какого класса автомобиль надо предлагать тому или иному покупателю. А если учесть, что любой модельный ряд предполагает наличие машин разной ценовой категории и различных размеров (например Ford: от маленькой Fiesta до крупногабаритной Tourneo Connect), то работа с покупателем становится настоящим искусством.
Готовы ли учитывать эти нюансы продавцы автомобилей? Конечно, те, кто ориентирован на дорогие представительские машины, обращаются в салоны, где выбор небольшой: дорогая машина и очень дорогая машина. Но большая часть покупателей (с учетом простоты оформления кредитов эта доля заметно выросла) обращались в салоны с большим диапазоном цен на автомобили и с их большим разнообразием. В таком случае, роль продавца очень важна. Он должен понять предпочтения клиента, при необходимости на них повлиять и предложить ту машину, от которой будет трудно отказаться.
Возникает вопрос: какими качествами должен обладать менеджер по продажам автомобилей? На что надо обращать внимание при отборе специалистов на данную позицию?
При отборе персонала менеджерам стоит задать себе два основных вопроса.
1. Кого именно ищет компания, как компания будет определять подходящего человека?
2. Если компания не знает, чего конкретно хочет от своих сотрудников, то как она может судить об их способности хорошо работать, эффективно их обучать и развивать или оценивать продуктивность их труда?
С точки зрения менеджеров компании Олимп, здесь необходим плановый и системный подход к поиску и отбору персонала. Подобный поход подразумевает, по крайней мере, пять основных этапов.
1. Необходимо хорошо знать содержание должности, которую требуется заполнить.
2. Нужно четко представлять себе тип человека, который будет выполнять эту работу.
3. Необходимо знать наилучшие из возможных способы привлечения подходящих соискателей.
4. Надо знать, как наилучшим образом оценить вероятное соответствие кандидатов должности.
5. Необходимо ввести человека в должность и помочь ему адаптироваться.
Важнейшим моментом планового и системного подхода является анализ содержания должности. Используются различные термины, но, как правило, авторы сходятся во мнении, что анализ содержания должности — это весь процесс целиком, в ходе которого вы сначала составляете описание квалификационных требований должности, которое, в свою очередь, ведет к подготовке спецификации личностных и профессиональных характеристик. Описание должности излагает все требования к ней: ее точное определение; цель; что она влечет за собой; обязанности; виды деятельности и участки ответственности, связанные с ней; ее положение в рамках формальной структуры организации. Оно также может включать упоминание любых конкретных характеристик рабочей среды. Спектр описания требований и объем предполагаемых требований к кандидату могут варьироваться для различных должностей и организаций.
Менеджер по подбору и адаптации персонала компании «Олимп» Козлов С. В. считает, что спецификация личностных характеристик является продолжением описания квалификационных требований должности. Она не только содержит информацию о ней, но и дает представление об «идеальной» кандидатуре для ее замещения. Спецификация индивидуальных характеристик подробно описывает личные качества, ассоциируемые с успешным выполнением данной работы, например, опыт, технические навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешний вид, умственные способности, личность и характер, а также любые особые требования.
Практически невозможно найти абсолютно идеального кандидата. Таким образом, спецификация личностных характеристик должна быть написана с практической точки зрения и предусматривать достаточную гибкость своего применения. Из интервью с директором по персоналу компании «Олимп» Медведевой Я.И.: «Может оказаться полезным изучить опыт людей, которые успешно справляются с аналогичными обязанностями, и проанализировать их качества». Важны и собеседования с персоналом при увольнении, т.к. уходя из организации, сотрудники могут сообщить полезную информацию о действительной природе и требованиях той или иной должности.
Спецификация личностных характеристик приобретает еще большее значение, если она включает «трудности» и «неприятные моменты», присущие работе. Чтобы привлечь достойных кандидатов, сотрудники кадровой службы часто рисуют наиболее привлекательную картину предлагаемой работы. Но это может привести потом к определенным трудностям. Если человеку не дать полного представления о сложных аспектах его будущей деятельности или же не обучить тому, как действовать при различных обстоятельствах, то он, обнаружив, что в реальности, что представляет собой новая должность, скорее всего, уволится. Это означает возобновление процесса поиска и отбора и появление новых затрат для компании.
Общепринятые взгляды на разработку спецификации, предложенные нами в «Олимпе», разделяет и менеджер по подбору и адаптации персонала Козлов С.В.: «Персонал с большой степенью вероятности останется в организации на длительный срок и будет придерживаться стандартов работы, если:
• спецификация индивидуальных характеристик рисует реалистичную картину;
• суть должности и условия работы были полностью объяснены перед тем, как кандидат согласился занять предложенную ему вакансию;
• люди имеют четкое понимание того, чего от них ожидают, включая трудности и неприятные моменты должности;
• их личные качества максимально совпадают с теми, которые необходимы для успешного выполнения работы и/или деятельности, востребованной в будущем;
• существует эффективная программа введения в должность и последующего обучения;
• процесс поиска, отбора и введения в должность порождает реалистичные ожидания и способствуют выработке соответствующего психологического контракта».
В настоящем кейсе рассматривается стратегия «портретирования» кандидатов, основанная на описании спецификаций и компетенциях. Отбор, основанный на компетенциях, сосредоточивает внимание на определенных стандартах поведения.
Общепринято, что компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке. С точки зрения начальника отдела продаж компании Романова Д. В., на ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят для существующей вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора при применении скриниговых техник или при помощи тестов профессиональных знаний. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора.
Иногда критерии оценки записаны в общих терминах и порой могут по-разному истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое «разномыслие» полезно, но при отборе персонала неоднозначные интерпретации критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. С другой стороны, компетенции могут описывать все виды работ. Но требовать от всех работников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях не оправданно.
Наше исследование показало, что в компании «Олимп» считают: можно выделить следующие три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:
1. Определить компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны для эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к минимуму общее число компетенций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 68 существенных компетенций.
2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора кандидатов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции; они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит, и при отборе персонала.
3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оценить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.
Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разносторонности и точности отбора серьезно ухудшается.
Может сложиться так, что некоторые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Для преодоления таких ситуаций заранее определяют дополнительные компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «критические» компетенции –– действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.
Менеджер по подбору и адаптации персонала Козлов С. В. считает, что когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разработать точные индикаторы поведения. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стандартам поведения.
Для уточнения характеристик успешного продавца в компании «Олимп» автором кейса и директором направления продаж компании Глумовым М. О. был проведен опрос.
Можно отметить, что два показателя из предложенного перечня были оценены гораздо ниже, по сравнению с другими параметрами –– это такие показатели, как ответственность (предполагает наличие постоянного контроля) и управление отношениями со стратегически важными клиентами. Т.е. даже при достаточно высокой общей оценке отдела продаж (а это ориентир для оценки кандидатов), по двум показателям компании не удалось добиться более высоких результатов от сотрудников, что задает определенные пожелания к возможным кандидатам.
Чтобы оптимизировать процесс поиска наиболее подходящих кандидатов, специалисты по отбору прибегают к практике подготовки детально разработанной спецификации, ориентируясь на «идеального» кандидата, и согласования этой спецификации со своими «заказчиками».
Все приведенные факты свидетельствуют, что к процессу подбора продавца в компании относятся серьезно. Спецификация должна быть исчерпывающей и охватывать не только навыки, биографические данные и опыт работы «идеального» кандидата, но также и его индивидуальные качества и стиль работы.
Отделом персонала компании «Олимп» применялся подход P.E.R.S.O.N. к составлению спецификации, включающей в себя:
* Personal –– личные качества и отличительные черты, свойственные человеку (каким он должен быть).
* Experience –– опыт в определенной отрасли или конкретной работе, либо опыт работы с определенными типами клиентов и т. д.




Оценка работы отдела продаж – результаты опроса

Способности продавцов Неэффективно Очень эффективно
Поиск клиентов (выявление новых возможностей для заключения сделок благодаря глубокому знанию продуктов, услуг и рынков) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Завоевание клиентов (заключение сделок благодаря грамотному формированию стратегии и планированию, выявление и удовлетворение потребностей клиентов, ведение переговоров) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Удержание клиентов (укрепление связей с клиентами, создание решений и достижение реальных результатов) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Профессионализм менеджеров по продажам
Выработка стратегии (создание планов по развитию бизнеса)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Наставничество (ориентирование продавцов, разъяснение требований к ним, умение обсуждать с ними рабочие проблемы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Мотивация (повышение производительности за счет признания достижений продавцов и поощрения хорошей работы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы поддержки

Наем персонала (выработка методов нахождения и привлечения самых сильных специалистов) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы управления производительностью (для определения целей и оценки производительности)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы поиска и выявления возможностей для продаж(«с нуля» до совершения продажи) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Управление отношениями со стратегически важными клиентами (для создания партнерства)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ИТ-системы (системы управления отношениями с клиентами — CRM). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системы тренинга и развития (например, с отрывом от производства или на рабочем месте)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Атмосфера в отделе продаж

Ясность (сотрудники знают, чего от них ждут) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сознательность (сотрудники стремятся добиться поставленной цели)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ответственность (сотрудники проявляют инициативу и не нуждаются в опеке руководства)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Признание (сотрудники знают, что хорошая работа будет оценена и вознаграждена)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Средний показатель для компаний, где хорошо поставлена работа отдела продаж (выше 8 баллов): 123
Средний показатель для компаний, где плохо поставлена работа отдела продаж (ниже 8 баллов): 109
Результат опроса в компании «Олимп»: 115

* Record — перечень достижений или фактов, подтверждающих, что потенциальный кандидат получал задания и выполнял их.
* Skills — навыки или квалификация, необходимые для выполнения роли. Некоторые роли могут требовать определенных квалификаций, другие могут выдвигать конкретные требования — например, наличие водительских прав либо квалификационных свидетельств (наличие той или иной ученой степени).
* Organisation-match — соответствие требованиям организации, что может подразумевать адекватность стилю и культуре организации.
* Needs — потребности и ожидания кандидата (какие требования он выдвигает по отношению к данной организации).
В результате специалистами компании «Олимп» совместно с автором кейса были подготовлены спецификации на менеджера по продаже автомобилей. Ниже приводится часть разработанных спецификаций.
Personal:
С целью улучшения качества отбора кандидатов в компании «Олимп» было проведено изучение свойств личности по методике Леонарда «Акцентуации личности». Сопоставление результатов данной методики с показателями продаж менеджеров позволяет сделать предположение о том, какие черты характера могут способствовать эффективности выполнения менеджером своих обязанностей. Эффективным менеджерам компании «Олимп» присущи такие свойства, как гипертимность, демонстративность, умеренная педантичность и экзальтированность.
Исследование показало, что высокого уровня продаж достигают менеджеры, которые обладают такими свойствами, как гипертимность и демонстративность. Гипертимность описывается как качество, сопровождающееся постоянно приподнятым настроением, высокой активностью, жаждой деятельности. Таким людям свойственны общительность и словоохотливость. По данным Дэвида Мейера и Герберта Гринберга , проводивших исследования в секторах продаж страхования, автомобилей и паевых инвестиционных фондов, наилучших результатов достигают продавцы с такими качествами, как азарт и эмпатия. Такое качество, как демонстративность (в умеренном проявлении) описывается как потребность и постоянное стремление производить впечатление, быть в центре внимания. У этой же группы продавцов отмечена низкая дистимность, т.е. отсутствие склонности к концентрации на мрачных, печальных сторонах жизни.
Как показывает опыт работы по подбору персонала в компании «Олимп», ведущее значение здесь играют черты характера и личности кандидата, обеспечивающие достаточно высокий уровень притязаний, позитивную самооценку, оптимизм, развитие эмпатии, активную жизненную позицию, настойчивость в достижении поставленной цели, коммуникабельность, гибкость и нестандартность мышления.
Experience:
Основными чертами товаров сегмента «Премиум» являются: высокое качество товаров и в некотором смысле их уникальность, и конечно, сами клиенты, обладающие высоким уровнем доходов, статуса и требований к качеству обслуживания. Их обслуживание требует индивидуального подхода.
Однако требования к опыту работы кандидата в сфере продаж или в сфере автомобильного бизнеса, с диагностической точки зрения усложняются из-за недостаточной практики в организации подбора персонала и слабого развития системы сервиса в компаниях, в том числе в компаниях, работающих в сегменте «Премиум». Как правило, кандидаты не обладают специфическим позитивным опытом в продажах подобного товара. Это, скорее. общий опыт продаж или интерес к данному сегменту рынка.
Предпочтительным для менеджера по продажам автомобилей является:
1. Обязательное высшее или незаконченное высшее образование (желательно техническое)
2. Проявление устойчивого интереса к автомобилям: занятие автомобильным спортом и т.п.
3. ….
4. ….
Record:
Само по себе перечисление кандидатом достижений не является достоверным критерием при отборе и прогнозировании эффективности его деятельности в сфере продаж без соответствующей аргументации в пользу этих достижений. Указание о достижениях в характеристиках и рекомендательных письмах, грамотах, а также детальный анализ методов и средств, используемых для получения тех или иных высоких результатов кандидатом, увеличивает достоверность информации, получаемой менеджером по персоналу. В перечень основных достижений может входить:
1. Формирование клиентской базы
2. Наличие карьерного роста и длительности работы на данных позициях (ст. менеджер и т.д.)
3. …
4. …
Skills:
1. Необходимым требованием к менеджеру по продажам автомобилей является наличие водительского удостоверения категории «В», опыт управления автомобилем не менее 1 года, желательно наличие собственного а/м.
2. _____________________________________________
3. _____________________________________________
Наличие а/м характеризует кандидата, как автолюбителя и автовладельца, он обладает опытом и интересами, сходными с опытом и интересами наших клиентов. Это условие позволяет менеджерам разговаривать на «одном языке» с клиентом, устанавливать с ним «контакт» и эффективное взаимодействие.
Водительское удостоверения категории «В» и опыт управления автомобилем не менее 1 года обязательны для проведения Тест-драйва. Тест-драйв — один из важнейших этапов продаж, где клиент может проверить описанные в шоу-руме достоинства автомобиля при непосредственном управлении. Менеджер отдела продаж, проводя Тест–драйв, должен выбрать оптимальный маршрут и манеру управления автомобилем, чтобы подчеркнуть достоинства данной модели.
Organization-match:
1. Имидж сотрудника отдела продаж в глазах клиентов и общественности является таким же конкурентным преимуществом, как и профессионализм. Согласно миссии компании «Олимп», сотрудники отдела продаж своим внешним видом поддерживают имидж своего автоцентра, как крупнейшего дилерского бренда в Европе.
2. Каждый менеджер отдела продаж обязан осуществлять свою деятельность в соответствии с этическим кодексом компании, ощущать свою причастность ее целям, быть увлеченным общим делом. Менеджер отдела продаж должен проявлять лояльность к компании, передавать о ней только позитивную информацию другим людям, формируя позитивный образ своей организации.
3. …
4. …

Needs:
1. Компания «Олимп» предоставляет своим сотрудникам социальную стабильность и защищенность (официальное оформление, з/п и т. д), но вместе с тем уровень з/п менеджера отдела продаж напрямую зависит от его индивидуальных продаж и может варьироваться от месяца к месяцу. В связи с этим позитивная оценка социальной ответственности бизнеса менеджером и его потребность в стабильности и безопасности должны гармонично сочетаться с указанной выше потребностью в автономии и честолюбием. , Приоритет, тем не менее, отдается последним.
2. Потребность в карьерном росте должна быть умерена, кандидат должен рассчитывать на постепенный подъем по карьерной лестнице и связывать это не только с высоким уровнем личных продаж, но и с личностным ростом, развитием лидерских качеств, знаний, умений и навыков в сфере управления человеческими ресурсами и построением эффективных бизнес процессов.
3. …
4. …













Приложения
Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
менеджера по продажам автомобилей

Должность: Менеджер по продажам автомобилей
Подразделение: Отдел продаж автомобилей
(далее Отдел)
Подчиняется: Начальнику отдела

Подчиненные: Нет

Задачи: Продажа автомобилей «….»
Самостоятельный и систематический поиск потенциальных покупателей автомобилей «….»

Цели: Выполнение плана отдела по продаже автомобилей марки «….»

1. Профессиональные знания и квалификация
На должность менеджера отдела продаж назначается лицо, соответствующее следующим требованиям:
1. Высшее образование.
2. Успешный опыт в продажах от 1 года.
3. Знание устройства автомобиля, общие принципы работы его узлов и агрегатов.
4. Знание модельного ряда, потребительских и технических характеристик автомобилей «….»
5. Знание преимуществ и позиционирования различных моделей автомобилей «….»
6. Знание технологии проведения предпродажной подготовки автомобилей.
7. Знание содержания, сроков и стоимости проведения планового ТО.
8. Владение стандартами качества обслуживания клиентов Компании.
9. Знание этапов консультирования клиента и умение последовательно вести клиента к активной завершающей стадии продаж.
10. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей: закон о защите прав потребителей.
11. Английский язык в объеме, необходимом для работы (чтение и перевод специальной литературы) – предпочтителен.
12. Пользователь ПК.
13. Высокий уровень развития коммуникативных навыков.
2. Обязанности
1. Консультирует потенциальных клиентов, проявляющих интерес к представляемым маркам, а также по всем вопросам их приобретения, эксплуатации и обслуживания, в том числе и по телефону.
2. Информирует потенциального клиента о возможностях приобретения дополнительного оборудования и аксессуаров для автомобилей «….».
3. Предоставляет информацию посетителям о гарантийной политике Компании, услуге Trade-in, возможностях банковских и кредитных услуг, об услугах страхования.
4. Проводит переговоры, заключает договора купли-продажи, своевременно оформляет всю необходимую документацию на продаваемый автомобиль.
5. Отслеживает своевременность платежей клиентов по заказам.
6. Менеджер регулярно поддерживает с клиентом телефонный контакт и информирует его о состоянии заказа
7. Своевременно информирует клиента о приходе автомобиля и его готовности.
8. При поступлении автомобилей на склад производит приемку по комплектности и внешнему виду, составляет необходимые документы, обо всех недостатках ставит в известность начальника отдела, в его отсутствие – заместителя начальника отдела.
9. Cоставляет заявки для СТО на проведение предпродажной подготовки, установку дополнительного оборудования и запасных частей.
10. Контролирует прохождение автомобилями предпродажной подготовки, комплектность, установку дополнительного оборудования и запасных частей.
11. Передает автомобиль клиенту, дает разъяснения по назначению и работе узлов управления автомобиля, по вопросам ТО, гарантийным обязательствам производителя и Компании, демонстрирует комплектность, в присутствии клиента сверяет номера узлов и агрегатов.
12. Предоставляет в срок правильно оформленную отчетность для начальника отдела.
13. Следит за наличием и правильностью оформления ценников, прайс-листов, рекламных материалов, оформлением информационных стендов и витрин, чистотой и порядком торгового зала, при обнаружении недостатков информирует об этом руководителя и принимает самостоятельные меры по их устранению.
14. Информирует клиентов о рекламных кампаниях, скидках.
15. Участвует в проведении тест-драйвов, выставок.
16. Участвует в маркетинговых исследованиях, проводимых компанией.
17. Постоянно повышает уровень своих профессиональных знаний и навыков: участвуя в обучающих мероприятиях компании, а также профессионально развивается самостоятельно посредством изучения специальной автомобильной литературы, автомобильных журналов, материалов в сети Интернет.
18. Своим внешним видом (имиджем), качеством консультирования и обслуживания клиентов поддерживает и развивает имидж организации как компании класса «Премиум».
3. Права
Менеджер по продажам автомобилей имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися продаж автомобилей.
2. Выносить на рассмотрение начальника отдела предложения по улучшению деятельности отдела.
3. Требовать от начальника отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.
4. Ответственность
Менеджер по продажам автомобилей «….» несет ответственность:
1. За поддержание стандартов качества услуг, предоставляемых клиентам.
2. За достоверность или утаивание информации, предоставляемой клиенту.
3. За невыполнение плана продаж.
4. За обоснованные жалобы клиентов на свою работу.
5. За некачественную подготовку автомобиля к выдаче клиенту, несоблюдение договоренностей по срокам подготовки и оформления документов.
6. За содержание рабочего места в ненадлежащем виде.
7. За несоответствие внешнего вида требованиям настоящей должностной инструкции.
8. За разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну компании.
9. Нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации компании.
10. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим законодательством.
5. Имидж менеджера по продажам
Стандартом имиджа менеджера отдела продаж является деловой костюм (сорочка, галстук, пиджак, брюки) и именной бэйдж.
Прием на работу и увольнение с работы менеджера по продажам производится приказом генерального директора по представлению начальника отдела продаж «….»
Должностную инструкцию подписывают работник и работодатель в лице Генерального Директора или Начальника подразделения.
Начальник Отдела

Менеджер по продажам автомобилей
«….»
Дата



Приложение 2

Рис. 1. Наиболее частые ошибки менеджеров по продажам автомобилей

Рис. 2. Факторы успешной работы продавца




Приложение 3
Татьяна Казакова (Эксперт журнала «SALES business / Продажи»)
Год назад я выбирала себе машину. В общих чертах представляла, что хочу получить от нового автомобиля, знала ценовой диапазон, изучила в интернете отзывы о трех марках, которые в большей мере соответствовали моим запросам. После этого процесс вступил в закономерную стадию посещения соответствующих дилерских салонов. Забегая вперед, скажу, что в результате трехмесячного общения с продавцами автомобилей я стала настоящим собирателем ошибок специалистов отделов продаж. А из трех приблизительно равных по своим техническим и ценовым характеристикам автомобилей выбрала тот, процесс покупки которого не стоил нервотрепки и завершился настоящим праздником.
В салоне № 1 в момент визита все менеджеры отдела продаж занимались с другими посетителями. После томительного ожидания я робко обратилась к хостес с просьбой помочь. В консультанты мне отрядили специалиста отдела дополнительного оборудования, который в силу специфики своей деятельности начал продавать совсем не глянцевый красавец-паркетник: «Ну на такой автомобиль нужно обязательно ставить защиту картера. Передний и задний парктроники – вы же женщина, а машина габаритная. Естественно, сигнализацию, лучше спутниковую, она надежнее. Советую затонировать стекла — будете подальше от любопытных глаз...»
Когда для подсчета «самых необходимых» опций перестало хватать пальцев одной руки, страх от перспективы владения данной машиной достиг апогея, а превышение запланированного бюджета исчислялось тысячами долларов, желание приобрести внедорожник стало пропадать. При этом ни посидеть в салоне, ни совершить тест-драйв горе-консультант не предложил. Впрочем, после анализа рисков и калькуляции расходов стремления перейти к следующим фазам процесса выбора и покупки не было и у меня.
Комментарий опытного менеджера по продажам
Безусловно, в салоне совершили грубейшую ошибку, выделив в качестве консультанта сотрудника-смежника. Его интерес — продать как можно больше запасных частей и дополнительного оборудования — никак не коррелировал с техниками sales-менеджеров отдела продаж новых автомобилей и, разумеется, шокировал покупателя.
Предупреждать клиента о каких-то рисках, безусловно, стоит. Но меру знать нужно в любом случае. Если вдуматься, то риски могут возникнуть даже при покупке и использовании стиральной машины.
Когда после неудачного посещения салона № 1 я пришла в себя и мысль о владении данным автомобилем ко мне вернулась, я направилась в другой дилерский центр (салон № 2). Там проблем с консультантом-непрофессионалом не возникло: условия покупки казались более реальными и менее затратными. Появилась иная заминка: в автоцентре не оказалось автомобиля для проведения тест-драйва, и вежливый менеджер отдела продаж, взяв мою визитку, пообещал связаться со мной, как только тестовая машина придет в салон. Менеджер заверял, что это дело двух-трех дней. После двух недель ожидания я позвонила сама. Сотрудник салона долго извинялся и рассказывал, что потерял мой телефон — куда-то задевал визитку.
Удовлетворенная извинениями, я сообщила о дате и времени, когда мне будет удобно совершить пробную поездку. В назначенный день и час я предстала перед глазами менеджера и тут же поняла, что у того снова есть повод объясняться. Как оказалось, накануне вечером тестовую машину разбил один из клиентов и в настоящее время она находится в ремонте. Почему об этом нельзя было известить заранее (контактный телефон оставила вторично), узнавать уже не хотелось.
Комментарий опытного менеджера по продажам
Здесь налицо сразу две ошибки: продавец не зафиксировал данные о клиенте и не предупредил об отмене тест-драйва. Причем эти ошибки относятся к разряду самых распространенных среди продавцов автомобилей. Чисто по-человечески неорганизованность понять можно — с кем не бывает. Однако с точки зрения профессионала-продажника — вещь недопустимая. Именно поэтому руководители солидных компаний-дилеров и представительств автоконцернов обязуют менеджеров вести так называемые дневники продавца и тщательно фиксировать в них всю информацию о каждом клиенте и каждом визите. В ежедневник вносится дата и время следующего контакта (тест-драйва, созвона и т. д.).
К той же категории организационных просчетов относятся следующие ситуации. Продавец забывает звонить клиенту после того, как автомобиль приходит на склад/промежуточный склад перевозки, — клиент должен быть в курсе сроков поставки. Или не ставит клиента в известность об изменении цены/сроков поставки/своего отпуска/комплектации автомобиля. Покупатель может узнать об этих фактах в последний момент.
В салоне № 3 (я решила посмотреть автомобиль другой марки) возникло ощущение, что это салон-невидимка. Несмотря на то, что сразу несколько менеджеров неспешно передвигали мышки по коврикам при полном отсутствии клиентов на креслах рядом, ни один из них не поднялся и не заинтересовался посетителем, который всем своим поведением демонстрировал интерес к определенной машине. Взяв инициативу в свои руки, я подошла к одному из продавцов и попросила помочь. Менеджер даже не поднялся со своего места и стал вяло отвечать на вопросы. Когда вопросы иссякли, а перспектив для продуктивного диалога не осталось, пессимизм и дефицит жизненных сил продажника передались и мне. Желание посетить салон второй раз отпало само собой. Попросив для приличия визитку (сам менеджер ее не предложил), я, как несостоявшийся покупатель, покинула салон. С чувством собственной малозначимости и ущербности.


Комментарий опытного менеджера по продажам
Здесь ошибки продавца очевидны. Он не проявил заинтересованности в клиенте. Не подошел сам к посетителю и не предложил свои услуги. Видя заинтересованность конкретным автомобилем, не рассказал о его преимуществах в статике. Не предложил тест-драйв. Проигнорировал процесс обмена визитками. В конечном итоге менеджер просто не сумел расположить клиента к себе, а значит, и к своему салону.



Вопросы для обсуждения и задания
1. Дополните каждый из разделов спецификаций на менеджера отдела продаж компании «Олимп». Обратите внимание на ошибки в продажах, описанные в Приложении и на те качества менеджера, которые дают ему преимущества в работе.