Формирование конкурентных преимуществ диверсифицированной компании

Глава 1. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации.
Идея диверсификации – проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.
Источниками возникновения стратегии диверсификации стали несколько факторов [2]. Одним из самых важных являлась мультидивизиональная структура, позволившая компаниям добавлять новые отдельные подразделения, при этом снижая внутренние административные затраты и не перегружая управление корпорацией в целом. Следующим фактором, повлиявшим на широкое применение диверсификации многими компаниями, был связан с корпоративными целями предприятий. В те времена главной задачей многих крупных корпораций был рост, а не прибыльность. В итоге, число компаний, занимающихся одним-единственным направлением бизнеса, неуклонно снижалось, в то время как число диверсифицированных корпораций, занимающихся связанными и не связанными друг с другом направлениями бизнеса, увеличилось.
Однако в начале 80-х годов произошла смена направления от диверсификации к специализации. По причине многочисленных экономических кризисов и общей нестабильности окружающей среды корпорации были вынуждены сместить акцент с роста на капитализацию. Более того, увеличение влияния акционеров и финансовых рынков привели к усилению давлению с их стороны на руководства компаний. Руководители многих крупных компаний были вынуждены покинуть свои позиции, которые заняли новые люди, пошедшие по пути реструктуризации и закрытии «неосновных» бизнесов [3].
Тем не менее, ослабление диверсификации не означает, что идея синергии, возникающей за счет деятельности на множестве продуктовых рынках, была признана нежизнеспособной. В настоящее время интерес к экономии посредством широкой сферы деятельности и возможности использования ресурсов и способностей в нескольких отраслях возвращается. Благодаря развитию концепций стратегического анализа, появились более точные методики оценки влияния диверсификации на создание стоимости, которые позволят эффективнее проводить стратегию диверсификации.

1.1. Теоретические основы стратегии диверсификации.
Идея диверсификации – проникновения компаний на различные товарные рынки - имеет многолетнюю историю и стала широко распространяться в конце 60-х и начале 70-х годов ХХ в связи с концепцией корпоративного развития. Самое общее определение диверсификации, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, звучит так: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [1]. Ее отличительной особенностью по сравнению с другими формами концентрации заключается в том, что в рамках диверсифицированного предприятия отдельные компании получают доступ к общим ресурсам и технологиям. Таким образом, это позволяет предприятиям концентрироваться не только на производстве одного какого-либо вида продукции, но и выпускать более широкий ассортимент товаров и услуг.
...

1.2. Мотивы стратегии диверсификации
В основе стратегии диверсификации лежат три мотива: рост, снижение риска и прибыльность [2].
Как уже говорилось, корпоративный рост был одной из главных задач многих крупных корпораций. Ориентация на достижения роста, а не прибыльности, была связана с тенденцией и желанием руководству увеличить размеры фирмы. В отраслях, переживающих стадию угасания, например, связанных со снижением продаж на внутренних рынках, стратегия диверсификации привлекательна для сохранения размера компании. Компании находят в диверсификации возможность компенсировать неизбежное снижение доходов в основной отрасли прибылью из новых отраслей. В случае размытия границ отраслей в смежных бизнесах расширение деятельности становится необходимым. Кроме того, новые предприятия могут усилить конкурентные позиции фирмы в уже освоенных отраслях, став дополнением к основному бизнесу.
Тем не менее, акцент на росте ограничивается определенными факторами.
...

1.3 Конкурентное преимущества на основе диверсификации
С развитием ресурсного подхода в стратегическом менеджменте были обозначены роли ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Прибыльность ресурсов и способностей зависит от трех факторов: возможностями достигать конкурентное преимущество, поддерживать устойчивое конкурентное преимущество и присваивать результаты конкурентного преимущества [2].
Для получения конкурентного преимущества на основе ресурса или способности они должны соответствовать двум условиям:
1. Уникальность. Для достижения конкурентного преимущества ресурс должен представлять уникальную ценность за счет его редкости и низкой доступности внутри отрасли.
2. Уместность. Ресурс или способность должны уместны для использования в данной отрасли, относясь к ключевым факторам успеха на рынке.
Однако получение конкурентного преимущества – это лишь первый шаг к высокой прибыльности.
...

1.4. Особенности диверсификации в индустрии спорта
Участие бизнеса в спорте может происходить в различных формах. Одной из наиболее распространенных форм является спонсорство различных спортивных организаций и событий. Такие крупные компания, как Coca Cola, Nike, Visa и др., ежегодно инвестируют миллионы долларов в спорт для формирования и укрепления собственного бренда и имиджа. По оценкам агентства IEG, в 2014 году затраты на спонсирование спорта на северо-американском рынке составили 14,35 млрд. долл. [17]. Более того, спорт являются основным направлениям затрат компаний в данной области, занимая 70% рынка спонсорства в Северной Америке. Также ассоциация со спортом пользуется спросом у рекламодателей, так как современный спорт становится эффективным каналом на рынке для продвижения своей продукции и бренда. Однако вовлеченность бизнеса в индустрию спорта не ограничена только временной и непостоянной поддержкой ассоциации со спортом по средством спонсорства и рекламных кампаний.
...

Выводы по главе 1
Расширение диверсификационной базы представляет собой перспективную стратегию при замедлении темпов роста ключевого бизнеса компании. Диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества с помощью эффекта синергии. В случае появления стратегических соответствий в цепочках создания ценности разнородных компаний в рамках одного предприятия возникает возможность снижать издержки за счет обмена технологиями и знаниями, совместно использовать системы распространения, строить единый бренд и др.
Выход на новые рынки при связанной и несвязанной диверсификации сопряжен с большими рисками и требует принятия во внимание множества различных факторов при разработке стратегии. Особенно это проявляется при мультинациональной стратегии диверсификации, подразумевающей деятельность не только в нескольких разных отраслях, но и на многочисленных национальных рынках.
...

2.1. Общая характеристика компании Red Bull: основные этапы развития и особенности деятельности
Австрийская компания Red Bull GmbH является крупнейшим производителем энергетических напитков в мире. За свою 28-летнюю историю Red Bull продал более 60 миллиардов банок энергетического напитка и стал лидером на международном рынке энергетиков [18]. Компанией управляет австрийский предприниматель Дитрих Матешиц, владеющий 49% доли компании. Остальные 51% находятся во владении тайского семейства Йювидья.
В настоящий момент Red Bull продается более чем в 169 странах. По данным Euromonitor, доля компании на глобальном рынке энергетических напитков составляет 43% [19]. На протяжении последних лет выручка и объем продаж компании постоянно растут. В 2015 году было всего продано 5,957 млрд. банок Red Bull, что говорит о росте в 6,1% по сравнению с 2014 годом. В это же время рост выручки составил целых 15,5%, увеличившись с 5,110 млрд. евро до 5,903 млрд. евро.
...

2.2. Мировой рынок энергетических напитков
В современных условиях постоянного стресса и усталости, вызванных большой загруженностью на работе, дефицитом времени, появилась необходимость создания продуктов питания нового поколения – «функциональных продуктов». Концепция «функционального питания» подразумевает потребление определенных продуктов, которые способствуют улучшению многих физиологических процессов в организме человека, повышая его производительность и позволяя ему долгое время сохранять активный образ жизни. Одним из наиболее ярких примеров таких продуктов является энергетический напиток.
Энергетические напитки представляют собой безалкогольные или слабоалкогольные напитки, содержащие специальные вещества, которые стимулируют нервную систему человека, повышают его работоспособность и жизненный тонус, обеспечивая прилив сил и состояние возбуждения на определенный период времени [7].
...

2.3. Red Bull в Формуле-1
Red Bull была вовлечена в Формулу-1 задолго до владения своей собственной команды. В 1995 году компания стала главным спонсором австрийской команды Sauber. Партнерские отношения с Sauber длились до 2004 года, пока в 2005 году компания не выкупила за символические 1 доллар команду Jaguar Racing у американского автомобильного производителя Ford Motors, объявившего об уходе из Формулы-1. По договору с Ford производитель энергетических напитков обещал инвестировать в команду более 400 млн. долл. в следующие три сезона. Так и началась история построения одной из наиболее необычных и инновационных команд в истории гоночной серии Формулы-1.
Покупка Jaguar Racing позволила Red Bull не строить команду с нуля. В рамках сделки австрийская компания получила право на пользование бывшей базой команды в Милтон Кинс, Великобритания. Red Bull сохранил практически сохранил весь персонал и назначил на должность главы команды Кристиана Хорнера.
...

Выводы по главе 2
На данный момент отрасль энергетических напитков планомерно переходит в стадию зрелости. На рынке сформировалась олигополия с доминированием двух производителей: Red Bull и Monster Energy. Постепенное замедление темпов роста рынка привело к усилению конкуренции и поиску новых возможностей для роста.
Одной из основных конкурентной стратегией, применяемой большинством игроков на рынке, является дифференциация. Создание новых продуктовых категорий за счет запуска новых вкусовых линеек энергетических напитков и внедрения разных объемов упаковки позволяет компаниям привлечь больше потребителей.
Огромное влияние на конкурентоспособность производителей энергетических напитков оказывает применяемая ими маркетинговая политика. В нынешних условиях большинство компаний копируют успешную маркетинговую стратегию Red Bull, продвигая свою продукции с помощью спонсирования различных видов спорта. Это способствует повышению узнаваемости бренда и развитию хорошего имиджа компании.
...

3.1. Определение ключевых факторов успеха в отрасли энергетических напитков
В основе успеха любой компании лежит эффективное присвоение конкурентных преимуществ за счет реализации ключевых факторов успеха в индустрии. Это требует от всех компаний уделять КФУ самое пристальное внимание, так как от их идентификации и использования зависит конкурентоспособность предприятия и его финансовое будущее.
Проведенный в предыдущей части всесторонний анализ отрасли энергетических напитков позволяет нам получить достаточно подробную информацию об особенностях индустрии и игроков и со в ней.
Согласно отчету «The Key 10 Factors for Success in Energy Drinks – Europe and the USA», опубликованного организацией The Centre for Food & Health Studies в 2008 году, эксперты выделяют следующие ключевые факторы успеха в отрасли энергетических напитков [49]:
1. Создание новых категорий продуктов
2. Польза продукта
3. Фокусирование на единственной пользе продукта
4.
...

3.2. Источники конкурентных преимуществ Red Bull
Одним из главных источников конкурентного преимущества Red Bull в отрасли энергетических напитков стал факт первопроходца на рынке. По сути компания создавала рынок с нуля и задала основные направления его развития.
Важнейшим шагом, способствовавшим успеху энергетических напитков Red Bull и развития рынка энергетических напитков, соответственно, стал выбор правильной аудитории. Компания начала распространять напитки в ночных клубах и университетских кампусах, сделав ставку на молодых и активных людей, нуждавшихся в дополнительном источнике энергии в ночное время. Более того, оказалось, что Red Bull является прекрасным дополнением ко многим алкогольным напиткам. Согласно социологическому исследованию, проведенному среди студентов в США, почти половина молодых людей хотя бы раз в месяц потребляют энергетические напитки, чтобы повысить собственную работоспособность, компенсировать нехватку сна либо добавить в алкогольные напитки [16].
...

3.3. Мотивы стратегии диверсификации Red Bull в индустрию спорта
Проведенный анализ ключевых факторов успеха в отрасли энергетических напитков позволил нам выявить, что одной из важнейших причин доминирования Red Bull в индустрии является проведение эффективное маркетинговой стратегии продвижения своей продукции и бренда. Однако сама по себе маркетинговая стратегия не может предоставлять компании устойчивое конкурентное преимущество на протяжении долгого времени.
Спонсорские соглашения, которые типично применяются компаниями для ассоциации с каким-либо спортивным клубом, позволяют повысить узнаваемость бренда, развить определенный имидж. Для этого компания вынуждена платить спортивным организациям огромные средства для изображения логотипа своей фирмы, ее марки и слогана на различной спортивной атрибутике. Однако нельзя сказать, что данный маркетинговый инструмент является эффективным источником формирования устойчивого конкурентного преимущества компании.
...

Выводы по главе 3
Проведенный анализ ключевых факторов успеха в отрасли энергетических напитков позволил выявить, что причиной доминирования австрийского производителя Red Bull является преимущество компании в виде большого стратегического разрыва над конкурентами за счет следующих факторов:
• Фокусирование на едином сильном бренде;
• Маркетинг образа жизни;
• Выход на международные рынки
Основой успешного превращения данных ключевых факторов Red Bull в его конкурентные преимущества стала реализации стратегии диверсификации компании в индустрию спорта. В условиях копирования конкурентами маркетинговых подходов Red Bull посредством спонсирования различных видов спорта прямая диверсификация в индустрию спорта представляет собой намного более долгосрочный источник для формирования устойчивого конкурентного преимущества Red Bull.
...

Заключение
Пример компании Red Bull по своей сути уникален. Австрийский производитель энергетических напитков стал первопроходцем в данной отрасли и задал основные тенденции развития рынка. За время своей деятельности в отрасли энергетических напитков компания стала безоговорочным лидером и до сих пор удерживает ведущие позиции.
Проведенный анализ отрасли энергетических напитков, дал возможность выявить основные источники формирования конкурентных преимуществ компаний.
...

Книжные издания
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ./ Науч. ред. и авт. пре-дисл. Л.И. Евенко. – М.:Экономика,1989. – 519 с.
2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. – М. и др. : Питер, 2008.
3. Томпсон-мл А. А., Дж А. Стрикленд III //Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – 2006.
4. Hoye R. et al. Sport management: principles and applications. – Routledge, 2015.
Периодические издания
5. Баумунг Э. В. Исторические аспекты диверсификации производства //Современные научные исследования и инновации. – 2012. – Т. 2.
6. Григорьева С. А. Финансовые исследования стратегий диверсификации на развитых и растущих рынках капитала //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 1 (1). – С. 111-144.
7. Радионова А. В. и др. Анализ состояния и перспектив развития российского рынка функциональных напитков. – 2015.
8. Amis, J., Pant, N., & Slack, T. (1997). Achieving a sustainable competitive advantage: A resource-based view of sport sponsorship. Journal of Sport Management, 11, 80-96.
9. Amis, J., Slack, T., & Berrett, T. (1999). Sport sponsorship as distinctive competence. European Journal of Marketing, 33, 250-273.
10. Meenaghan, T. (1999). Commercial sponsorship: The development of understanding. International Journal of Sports Marketing & Sponsorship, 1, 19-31.
11. Fort R., Quirk J. Hard Ball //Princeton: Princeton UP. – 1999.
12. Maguire J., Maguire J. A. Global sport: Identities, societies, civilizations. – Polity, 1999.
13. Harvey J. et al. North American professional team sport franchises ownership patterns and global entertainment conglomerates //Sociology of Sport Journal. – 2001. – Т. 18. – №. 4. – С. 435-457.
14. Walsh P. et al. Examining the use of professional sport teams as a brand extension strategy in Korean professional baseball //Sport Marketing Quarterly. – 2015. – Т. 24. – №. 4. – С. 214.
15. Aversa P., Furnari S., Haefliger S. Business model configurations and performance: A qualitative comparative analysis in Formula One racing, 2005–2013 //Industrial and Corporate Change. – 2015. – Т. 24. – №. 3. – С. 655-676.
16. Heckman M. A. et al. Energy drinks: an assessment of their market size, consumer demographics, ingredient profile, functionality, and regulations in the United States //Comprehensive Reviews in food science and food safety. – 2010. – Т. 9. – №. 3. – С. 303-317.
Источники из Интернета
17. IEG Sponsorship Spending Report, “Where the dollars are going and trends for 2015”, IEG Inc., Chicago, IL, 2015. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sponsorship.com/IEG/files/4e/4e525456-b2b1-4049-bd51-03d9c35ac507.pdf (дата обращения: 14.04.2016)
18. История Red Bull. [Электронный ресурс]. URL: http://energydrink-us.redbull.com/red-bull-history (дата обращения: 18.04.2016)
19. Euromonitor: Energy Drinks Industry. [Электронный ресурс]. URL: http://www.euromonitor.com/energy-drinks (дата обращения: 18.04.2016)