Построение корпоративной системы управления проектами в научно-исследовательской организации

Введение 3
Глава 1. Корпоративное управление проектами в НИО (научно- исследовательской организации) 6
1.1 Основные понятия проектного управления 6
1.2 Понятие и структура корпоративной системы управления проектами 11
1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП 18
1.4 Факторы успеха внедрения КСУП 25
1.5 Проблемы внедрения КСУП и пути их решения 29
1.6 Зрелость управления проектами и развитие КСУП 33
1.7 Особенности проектов в научно- исследовательских организациях 37
Глава 2. Построение корпоративной системы управления проектами в компании ООО «НИИгазэкономика» 39
2.1 Общие сведения о деятельности организации 39
2.2 Текущая организационная структура компании 43
2.3 Характеристика кадров 44
2.4 Анализ по модели М. Портера 45
2.5 Характеристика организационной культуры компании 47
2.6 Оценка уровня зрелости компании «НИИгазэкономика» 50
2.7 Рекомендации для построения КСУП в «НИИгазэкономика» 54
Заключение 57
Список использованной литературы 59
Приложение 1. Форма для оценки корпоративной культуры организации. 64
Приложение 2. Тест для определения 1 уровня зрелости 67
Приложение 3. Анкета для оценки 2 уровня зрелости 77

Введение

На сегодняшний день при развитом конкурентном рынке, большинство компаний постоянно пытаются искать новые пути совершенствования и инновационные управленческие решения. Для поддержания эффективности бизнес- модели и конкурентоспособности, организациям приходится улучшать системы управления и адаптироваться, как к внешним, так и к внутренним изменениям среды. Широкую популярность получил такой способ организации управленческой деятельности, как проектное управление, ориентированный на создание уникальных продуктов, услуг и результатов. В частности, именно проектно- ориентированные организации используют проектное управление, так как основная деятельность направлена на формирование временных предприятий для создания уникальной работы, успешного результата, используя проектные методы. Исследования Patah L. и Pinnington A.
...

1.1 Основные понятия проектного управления

Формирование комплексного представления того, что значит корпоративная система управления проектами и проектный подход, его эффективность является основой построения КСУП. Именно поэтому, сформировав понимание о том, что такое проект, его особенности и элементы, поможет в построении корпоративной системы управления проектами.
Рассмотрим несколько определений проекта. Если исходить из определения понятия «проект», данного PMI (Институт по Управлению Проектами) – это предприятие временного характера, в ходе реализации которого создается уникальный продукт или услуга [6]. Если рассматривать проект с точки зрения ISO (Международная организация по стандартизации) – это совокупный процесс, включающий в себя разные действия с общей целью, при этом такие действия всегда имеют ограничения по финансовым затратам и срокам исполнения [41].
...

1.2 Понятие и структура корпоративной системы управления проектами

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации [40]. Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:
• методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.
...

1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

Внедрить КСУП в любой организации можно несколькими способами, которые в целом делятся на две большие группы: комплексный подход и итерационный подход. Комплексный подход заключается в единовременном внедрении процессов, касающихся управления проектами, что приводит к быстрому перестроению деятельности компании, но учитывая, что не все такие изменения на практике могут оказаться действенными, риск того, что это мероприятие окажется неудачным, существенно возрастает. При итерационном подходе внедрение происходит точечно, затрагивая поочередно разные области деятельности компании, и в результате процесс проходит более плавно, что позволяет минимизировать риски, но перестроение при этом происходит в течение более длительного периода.
В работах Greenhalgh T. также упоминается о других четырех видах внедрения системы [23]:
1. Рутинализация.
...

1.4 Факторы успеха внедрения КСУП

Внедрение корпоративной системы управления проектами можно считать успешной, если при ее использовании проекты будут реализовываться быстро и успешно [12]. Для этого необходимо в первую очередь ориентироваться на тройственные ограничения, в которые входит контроль сроков, качества и бюджета. Это основные характеристики любого проекта, но помимо них есть и такие дополнительные условия, как уровень компетенции команды, которая работает над проектом, и отношение к проекту стейкхолдеров [26].
Оценить результативность внедренной системы можно применяя количественные и качественные методики. Под количественными методами подразумевается анализ параметров, характеристик и свойств проекта, которые можно измерить в точных цифрах. Речь идет в основном о финансовых данных.
...

1.5 Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Корпоративная система управления проектами позволяет оптимизировать работу организации и одновременно повышает ценность компании, а проекты имеют больший шанс на успешную реализацию. Но даже при учете всех возможных проблем в теории, такой подход на деле может быть затруднен в силу некоторых обстоятельств. Например – при существовании функциональной структуры встраивание в нее новой проектной структуры, может наблюдаться конфликт интересов. Иногда это небольшие локальные проблемы, но часто возникают конфликты между топ-менеджерами разных подразделений, и причины в основном кроются в желании каждого руководителя получить достаточное количество ресурсов. Если ситуация перерастает в серьезную конфронтации – возникает опасность снижения качества работ и увеличение сроков, отведенных на выполнение проекта.
...

1.6 Зрелость управления проектами и развитие КСУП

Существует безусловная тенденция среди лучших мировых компаний к использованию управления проектами, как «способа работы», а не просто методологии или набор инструментов. Фактически, использование проектного менеджмента позволяет компаниям максимизировать эффект методологий.
Сегодня проектная деятельность вызывает огромный интерес у компаний и результаты ее зависят от зрелости процессов управления в ней. Зрелость управления проектами напрямую оказывает влияние на процесс построения корпоративной системы управления проектами. В процессе построения и адаптации к системе управления проектами, компании сталкиваются с рядом проблем, которые решаются с помощью моделей зрелости. Модели оценки зрелости выступают в качестве инструмента оценки корпоративной системы управления проектами на всех этапов внедрения.
«Зрелость в управлении проектами» означает способность компании в использовании проектов в различных целях.
...

1.7 Особенности проектов в научно- исследовательских организациях

Совершенно точно можно сказать, что существует историческая и естественная связь между НИОКР и проектным менеджментом. Исторически сложилось так, что управление проектами возникло в большей мере из проектов НИОКР. Каждый проект ограничен во времени, есть начало и конец. Так или иначе появляется проектная команда, у которой есть свой лидер или менеджер.
Сфера, к которой причисляют научно- исследовательские организации, является научной и часто ее относят к творческой деятельности, так как конечный результат неизвестен. Вместе с тем, даже первоначальная постановка задачи зачастую является не корректной, или даже ошибочной. Именно поэтому считается, что уровень предсказуемости конечного результата достаточно низкий, если не самый низкий среди всех отраслей.
Спецификой проектного управления в НИОКР является то, как именно происходит работа с такой неопределенностью.
...

2.1 Общие сведения о деятельности организации

Объектом исследования в данной работе стало Общество с ограниченной ответственностью «НИИгазэкономика». Предприятие имеет организационную правовую форму общества с ограниченной ответственностью, являющейся самой распространенной в бизнесе России. ООО «НИИгазэкономика» — научно- исследовательский институт экономики и организации управления в газовой промышленности. 100 % дочернее общество ПАО «Газпром», головной научный центр ПАО «Газпром» в области стратегического планирования, экономики и управления. Институт является основным разработчиком Генеральной схемы развития газовой отрасли на период до 2030 года.
...

2.2 Текущая организационная структура компании

Организационная структура является важной характеристикой любого предприятия. В случае ООО «НИИгазэкономика», она является линейно-функциональной, что обеспечивает ей контроль над всеми подразделениями организации и четкое разделение труда. В данном случае преобладают функциональные связи, осуществляемые по отношению к какой-либо определенной функции. Структура характеризуется иерархичностью, четким разделением труда и полномочий, что также подразумевает использование высококвалифицированных специалистов на каждой должности. Более того присутствует принцип функциональной департаментализации, где каждый департамент отвечает за «свое» поле работы. Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который, согласно уставу, руководит текущей деятельностью предприятия, решает все важные вопросы управления, участвует в разработке стратегии и координирует работу подсистем и подразделений и многое другое.

2.
...

2.3 Характеристика кадров

За 2016 год выполнены все социальные льготы и гарантии, предусмотренные локальными нормативными актами общества, а именно :
1. Осуществлялось планомерное движение персонала
2. Проведена индексация заработной платы на 7,4 % в соответствии с приказом ПАО «Газпром» от 23.12.2015 №776
3. Проведена работа по пересмотру положений Коллективного договора на 2014- 2016 годы
4. Вступили в действие Положение о социальной защите пенсионеров и Положение о наградах ООО «НИИгазэкономика»
5. Увеличена доля корпоративных учебных программ, организованы выезды на производственные объекты для знакомства сотрудников с технологическими процессами нефтегазового комплекса
В приведенной ниже таблице представленные основные показатели работы с персоналом.
Таблица 3. Показатели работы с персоналом

Показатели
2015
2016
2016 / 2015
Численность работающих на конец года, чел.
361
361
100%
Принято работников, чел.
44
36
↓
Уволено работников, чел.
...

2.4 Анализ по модели М. Портера

Проведя обобщенный анализ конкурентных сил в отрасли по модели, предложенной М. Портером, можно сделать ряд выводов. В данном случае рассматривается научно- исследовательская отрасль, специализирующаяся на энергетической деятельности.
1. Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль достаточно низок, благодаря высоким барьерам входа в отрасль. На это существует несколько причин. Так, например, чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок, а как мы знаем, объем выполненных работ у «НИИгазэкономика» очень велики. Также можно выделить дифференциацию предоставляемых услуг, так как чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу. Более того, можно выделить потребность в капитале, так как вхождение на этот рынок требует высокий начальный уровень инвестиций.
...

2.5 Характеристика организационной культуры компании

На построение корпоративной системы управления проектами огромное влияние оказывает организационная культура компании. Рассматривая с социальной стороны компанию «НИИгазэкономика», можно смело сказать, что она, как и любая другая организация, состоит из сотрудников, социальных шаблонов поведения и системы ценностей, образуя культурную целостность. Все социокультурные составляющие определяют то, каким образом компания минимизирует последствия от построения корпоративной системы управления проектами и улучшит адаптацию к изменениям внутри компании. Именно анализ особенностей организационной культуры дает возможность выявить соответствие между процессом построения корпоративной системы управления проектами и принятым нормам и ценностям в компании.
...

2.6 Оценка уровня зрелости компании «НИИгазэкономика»

Понимание уровня готовности ООО «НИИгазэкономика» к осознанному проектному управлению является результатом оценки уровня зрелости организации.
Данное исследование взяло основу модели Гарольда Керцнера, что позволяет оценить отношение управляющего состава компании к управлению проектами и степени готовности к систематизации проектного управления. Модель представлена пятью уровнями, каждый из которых характеризуется описанием организации и условиями метода перехода на соответствующие уровни зрелости.
Оценка проводилась для того, чтобы оценить уровень зрелости процессов проектного управления относительно таких областей как: управление содержанием, временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением, качеством, риском и взаимодействием.
Успешным прохождением анкеты первого уровня оценки зрелости компании (см. Приложение 2) можно было считать половина правильных ответ, то есть 20 правильных ответов из 40 вопросов.
...

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. М.2012. 248 c.
2. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры//Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер., 2001.320с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. – М.: Омега-Л., 2005. 664 с.
4. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:теория и практика.- СПб.: Питер., 2009. 496 с.
5. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф. 2001.456 с.
6. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013
7. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012.С.79-83
8. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42-49.
9. Попов Ю. И. Решение вопросов проектного управления, возникающих по мере взросления организации // Управление проектами.№. 4. 2008. С. 1-13.
10. Ahmad L., Mohd A., Shobri M., Wahab S. The relationship between Time management and Job performance in event management.// Procedia-social and behavioral sciences, 2012.№65.pp.937-941pр.
11. Arthur G. Butler Jr.Project Management: A Study in Organizational Conflict//The Academy of Management Journal.Vol.16, No.1.2003.pp. 84-101
12. Badewi A. The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework.// International Journal of Project Management. Vol.3, No.1.2015.pp34-56
13. Bakker R.M., 2010. Taking stock of temporary organizational forms: a systematic review and research agenda.// International Journal of Project Management. Vol.12, No.4.2012. pp.466–486
14. Belassi W. Tukel O. A new framework for determining critical success/failure factors in projects //International journal of project management. Vol. 14. №. 3.2010. pp. 141-151
15. Belout A. Gauvreau C. Factors influencing project success: the impact of human resource management //International journal of project management. 22(1).2004. pp.1-11
16. Butler, A. G. Project Management: A Study in Organizational Conflict. The Academy of Management Journal, 16(1),2011 84–101pp.
17. Carvalho M.Patah L. Bido D. Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-industry comparisons.// International Journal of Project Management .33.2015.pp.1509-1522
18. Fernandes G., Ward S. Araújo M. Improving and embedding project management practice in organisations — A qualitative study// International Journal of Project Management 33.2015.pp.1052–1067
19. Fortune J. White D. Judgev K. Walker D. Looking again at current practice in project management.// International Journal of Project Management. 4 (4). 2011.pp.553–572
20. Gemuenden H. Lechler T. Success factors of project management: the critical few-an empirical investigation//Innovation in Technology Management-The Key to Global Leadership. PICMET'97: Portland International Conference on Management and Technology. IEEE. 1997. pp. 375-377.
21. Geraldi, J. Rodney T. et al.Innovation in project management .// International Journal of Project Management 26 (5).2010.pp.586–589
22. Golini R. Kalchschmidt M. Landoni P. Adoption of project management practices// International Journal of Project Management 33. 2015. pp.650–663
23. Greenhalgh, T.Robert, G.Macfarlane F., et al. Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations.// International Journal of Project Management 82 (4).2005.pp.581–629
24. Hurt,M.Thomas J.L. Building value through sustainable project management offices//Project Management Journal. 40(1).2008.pp.55–72
25. Jha K.N. Iyer K.C.Commitment, coordination, competence and the iron triangle.// Project Management Journal.25.2007.pp.527–540
26. Joslin R. Müller R. Relationships between a project management methodology and project success in different project contexts//International Journal of Project Management 33.2015. pp.1377–1392
27. Judgev K., Müller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success.// Project Management Journal.36.2005.pp.19–31
28. Kwak Y.Sadatsafavi H.Walewski J.Williams N. Evolution of project based organization: A case study//International Journal of Project Management, Vol. 33( 8).2015pp.1652-1664
29. Lakemond, N. Berggren, C. The need for combining project focus and organizational integration// International Journal of Project Management 26 (7).2006.pp.807–819
30. Morris, P. Hough G. The Anatomy of Major Projects// John Wiley and Sons, New York.987.pp.345
31. Papadaki M.et al. Essential Factors that Increase the Effectiveness of Project/Programme Risk Management//Procedia-Social and Behavioral Sciences. Т. 119.2014 .pp. 921-930
32. Patah L. Monteiro M. Diógenes B. Project management and its effects on project success:Cross-country and cross-industry comparisons// International Journal of Project Management. 33.2015.pp.1509–1522
33. Pérez-Ezcurdia A., Marcelino-Sádeba S. The small project paradox in SMEs // Prime Journal of Business Administration and Management (BAM). Vol. 2(9). 2012.pp. 687-692
34. Pinnington A. Mir F. Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success//International Journal of Project Management .Vol.32.2014.pp.202–217
35. Pinto J. Slevin D. Critical factors in successful project implementation// IEEE Trans Eng Management (1987) EM-34 22-27
36. Shi Q. Rethinking the implementation of project management: A Value Adding Path Map approach.//International Journal of Project Management 29.2011.pp.295–302
37. Sumner M. Critical success factors in enterprise wide information management systems projects //Proceedings of the 1999 ACM SIGCPR conference on Computer personnel research. ACM, 2007. pp. 297-303.
38. Tsaturyan T , Müller R. Integration and governance of multiple project management offices at large organizations.//International Journal of Project Management 33.2015.pp.1098–1110
39. Иванникова Ю. Оценка эффективности вложений в Корпоративную Систему Управления Проектами (КСУП)[электронный ресурс].URL: http://pushkinsergey.3dn.ru/publ/obrazovanie/marketing/ocenka_ehffektivnosti_vlozhenij_v_korporativnuju_sistemu_upravlenija_proektami_ksup/9-1-0-80.(дата обращения: 11.04.2016)
40. Ильина О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М. : Креативная экономика, 2012.
41. ISO 10006: 2003.[Электронный ресурс].URL: http://www.iso.org/iso/ru/home/store/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.ht?csnumber=36643 (дата обращения: 11.04.2016)
42. Внутренние документы компании ООО «НИИгазэкономика»
43. Официальный сайт компании «НИИгазэкономика» [Электронный ресурс]:// http://niigazekonomika.gazprom.ru