Управление реальными инвестициями

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления организации к изменяющимся внешним условиям. Организация должна адекватно и своевременно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Актуальность темы. По всему миру по-разному государственные органы регулируют инвестиционную сферу параллельно с рыночной средой. Однако рыночные взаимоотношения нацелены на краткосрочный финансовый эффект и не способны на высокий уровень риска, большие издержки и перспективные исследования. В тех случаях, когда не высока вероятность коммерческого успеха инвестиционного проекта, а финансовые затраты достаточно высоки, частные организации смотрят на нынешнее соотношение спроса и предложения. Поэтому к задаче государственного сектора относится поддержка малого бизнеса в сфере инноваций на внутреннем и внешнем рынках. Обязательная необходимость государственного регулирования инвестиционной сферы являет спорным вопросом, так как сталкиваются свободные предприниматели и государственные регулирующие органы данной экономической среды .
Чтобы организация могла выбрать характер и вид управления, которые будут в ней происходить, она должна оценить набор факторов влияния, темп, который необходим ей для осуществления изменений, состояние сил, способствующих или противостоящих проведению изменений.
Эффективное управление организационными изменениями зависит от огромного количества внешних и внутренних факторов деятельности организации. В этих условиях грамотная оценка и управление этими факторами дают предприятию неоспоримые конкурентные преимущества. Особый интерес вызывает управление внешней средой организации, учитывающей это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Эффективным инструментом исследования внешней среды организации является SWOT – анализ, позволяющий детально изучить поставщиков организации, покупателей, контактные аудитории, конкурентов, кадры, финансы т.д.
Целью настоящей работы является выявление специфики управления реальными инвестициями. Исходя из поставленной цели были сформированы следующие задачи:
- Обобщить теорию по основам управления государством в управлении инвестиционным процессом;
- Исследовать современное состояние управления реальными инвестициями;
- Определить основные проблемы развития управления реальными инвестициями;
- Предложить мероприятия по совершенствованию управления реальными инвестициями.
Предметом изучения и исследования являются особенности, присущие управления реальными инвестициями.
Объект исследования – общественные отношения, возникшие в процессе применения норм, регулирующих роль государства в управлении инвестиционным процессом. Для изучения управления реальными инвестициями потребовалось изучить ряд работ таких авторов как: Астаховой С.А., Завьяловой В.Н., Черненко В.А., Хоревский Л. А.
Методологическую основу написания работы составляют сравнительно - сопоставительный, логический методы, а также методы обобщения и описания.
Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Цели и задачи политики управления реальными инвестициями 6
Выводы по 1 главе 9
2. Этапы финансовой политики управления реальными инвестициями 10
Выводы по 2 главе 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 19

По результатам проведенного исследования, мы можем сформулировать следующие выводы. Анализ исследований процессов управления организационными изменениями последних нескольких лет позволяет сделать вывод о том, что в большинстве случаев управление организационными изменениями является малоэффективным. Причиной тому могут послужить такие факторы как:
1. Запоздалое понимание в необходимости проведения организационных изменений. В данном случае, реакция предприятия на влияние внешней среды является вынужденной, изменения не сопровождают внутренние процессы. Например, при подписании крупного контракта на реализацию инвестиционного проекта руководство предприятия не провело организационных изменений внутри фирмы, связанных с его выполнением. Вследствие чего участники команды не владели технологиями управления проектами, в команде была неразбериха, менеджер проекта вел на свое усмотрение документооборот. В итоге исполнители проекта ощутили дискомфорт и разочарование в проектной деятельности в связи с негативной оценкой заказчика проекта о качестве управления проектом. Данная ситуация говорит о том, что менеджеры компаний недооценивают влияние изменений на состояние внутри компании и уровень конкурентоспособности предприятия.
2. Организационные изменения проводятся не в комплексе, без поддержки других видов последовательно проводимых изменений. Например, при определении целей своего стратегического развития предприятие должно провести полный комплекс организационных изменений: изменения в мотивации, в качестве управления знаниями, в системе отбора персонала, в системе коммуникаций. Если проводить данные изменения не планируется, встает вопрос о том, каким образом компания собирается достигать заявленных целей.
3. Ответственность за процесс управления организационными изменениями не за кем не закрепляется.
4. Очень часто организационные изменения носят экспериментальный характер, так как решение о проведении изменений руководство принимает без обсуждения и должного обоснования. Влияние организационных изменений и оценка их эффективности не прогнозируется, последствия от их введения не анализируются. Недостаточно обосновав коллективу целесообразность проведения изменений, в будущем руководство может сталкиваться с сопротивлением персонала вводимым изменениям.
Чтобы эффективно управлять организационными изменениями руководство компании должно регламентировать свою деятельность и разработать определенные правила. Следует отметить, что для повышения качества системы подбора кадров на государственную службу недостаточно копировать или заимствовать методы подбора персонала. Здесь необходимы серьёзные изменения, а также адаптация уже существующих методик подбора специально для государственной службы. Если же копирование способов необходимо, то единственной мерой, принятой для «работы» данных методик, будет замена мотивации сотрудников государственной службы, а также радикальные изменения корпоративной культуры.
Вместе с тем в государственных органах может быть применён неконкурсный способ подбора кандидата, а также метод группового интервью. Более широкий спектр методик подбора обусловлен № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в котором закреплены этапы и способы отбора кадров на государственную службу.
С помощью анализа информационных источников выяснилось, что в большинстве случаев методы подбора персонала в государственных и частных организациях не имеют кардинальных различий. К тому же ничем не отличается последовательность применения этих методов.
Помимо подбора и отбора кадров существует достаточное количество современных технологий, заимствованных государственными учреждениями у частных организаций.
В их числе аутсорсинг, краудсорсинг, бенчмаркинг, KPI (Key Performance Indicator) и др. Рассмотрим некоторые из них.
Под аутсорсингом понимается передача организацией непрофильных функций стороннему исполнителю на договорной основе.
Как правило, они передаются организациям или физическим лицам, являющимися специалистами в данной области и обладающими знаниями в этой области и соответствующим опытом. Примером являются такие виды деятельности, как разработка программного обеспечения, бухгалтерский учет, маркетинг территорий, связи с общественностью, логистика, обеспечение безопасности и др. Применение аутсорсинга позволяет снизить затраты территориального бюджета, обеспечить гибкость в решении вопросов соответствующего уровня управления, повысить эффективность административно-управленческих процессов; использовать ценный опыт специалистов, имеющих профессиональные навыки и соответствующие компетенции в определенных сферах деятельности.

1. Об утверждении Стратегии инвестиционного развития Российской Федерации на период до 2020 года: Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 N 2227-р
2. Арбатская Ю.В. Стратегическое планирование как фундамент инвестиционного развития России // Влияние финансово-правовых и иных публично-правовых институтов на инвестиционное развитие России. - Иркутск, 2017. - С. 26-33
3. Беспамятнова Л.П. Стратегический управленческий учет: международный и отечественный опыт развития // Предпринимательство и право: ориентиры и прогнозы развития в России и за рубежом. - М.: Моск. ин-т предпринимательства и права, 2017, Вып. 12, Т. 1. - С. 108-118
4. Блех Ю., Корсакова П.Г., Чуйкин А.М. Стратегический потенциал организации и модели программных решений в условиях неопределенности // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. - Калининград: Изд-во БФУ им. И. Канта, 2017, Вып. 9. - С. 146-153
5. Дранаева А.А., Кокуйцева Т.В., Курган Е.А., Ожиганов Э.Н. К теории стратегического управления человеческим капиталом // Бизнес в законе. - М.: Изд. Дом «Юр-ВАК», 2016, № 6. - С. 321-323
6. Еделев Д.А., Комолов С.А. Совершенствование стратегических инструментов развития предприятий легкой промышленности // Бизнес в законе. - М.: Изд. Дом «Юр-ВАК», 2017, № 4. - С. 76-79
7. Ерашова О.В. Стратегическое развитие систем // Актуальные проблемы государственной и муниципальной службы в субъекте Российской Федерации: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Владимир: Владимир. филиал РАНХиГС, 2018. - С. 63-65
8. Замрыга Д.В. Планирование управления имуществом, переданным государственным корпорациям // Предпринимательское право. Приложение к журналу. - М.: Юрист, 2018, № 2. - С. 19-22
9. Кулькин О.В. Особенности стратегического управления промышленным предприятием // Экономика и право современной России: проблемы и пути развития: материалы II международной научно-практической конференции. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2018. - С. 105-110
10. Меткин Н.П., Михеев А.А. Индустриальный кластер как инструмент стратегического управления отраслью. // Право и управление. XXI век. - М.: ФГОБУ ВПО «МГИМО(у) МИД РФ» , 2018, № 1 (30). - С. 34-40
11. Петров В.О. Не выплатив кредит, заемщик утратил трудоспособность. Как банку не остаться без страхового возмещения // Арбитражная практика. - М.: ЗАО «Актион-Медиа», 2018, № 10. - С. 42-47
12. Семенов А.И. Стратегическое управление как научная дисциплина и практическая деятельность // Управление в правоохранительной сфере: направления развития теории и практики. - Челябинск: Издат. центр ЮУрГУ, 2017. - С. 8-12
13. Стороженко В.В. Стратегические инновации в управлении человеческими ресурсами на предприятии // Экономика и право: история и современность. - Нижний Новгород: АНО «НОЦ «ЦЕЗИУС», 2018. - С. 156-161
14. Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Вопросы экономики и права. - М.: Экономические науки, 2018, № 1. - С. 86-90