Экономическая политика взаимодействие государства и бизнеса кейс вариант 4

Вариант 4
Решени е трех ситуаций.
Задание: 1. Плата за рост!
Описание проблемы
Дмитрий Завольсков вот уже десять лет занимается продажей фармацевтических пре-паратов. Из-за сложной рыночной ситуации ему неоднократно приходилось менять привычные схемы работы. Тем не менее, Дмитрию удалось сохранить коллектив, который каждый раз успешно подстраивался под новые условия. Но в 2007 году он был вынужден принять карди-нальное решение и уйти с фармрынка: «Рынок поделили между собой федеральные сети, не-большой компании конкурировать с ними было просто невозможно».
Ушли, правда, недалеко – на ветеринарный рынок. «По сути, мы сейчас мы снова торгу-ем фармпрепаратами – но уже не для людей, а для животных. На этом рынке работают те же схемы и механизмы, которые мы применяли раньше. Более того, некоторые препараты произ-водятся на тех же заводах, с которыми мы уже сотрудничали, - объясняет Завольсков. – У нас была отличная команда, которая умеет работать, был склад, налаженная логистика – и мы ре-шили рискнуть».
Компания «Ветфарм» появилась в мае 2007 года. Сейчас у нее около 50 поставщиков, а ее клиенты (ветеринарные магазины, клиники, аптеки) находятся по всей стране, от Калинин-града до Хабаровска и Магадана. «Наш оборот составляет 6–7 млн. руб. в месяц, – рассказывает бизнесмен. – А показатели лидеров рынка в том сегменте, где мы работаем, – около $1 млн., т. е. примерно 30 млн. руб. Одна пятая оборота крупнейших компаний – согласитесь, неплохие результаты для новичков».
Завольсков рассказывает, что может увеличить оборот в полтора раза, но не уверен, что доход компании сопоставимо вырастет. Чтобы доходность сохранилась на прежнем уровне, компании необходимо изменить систему мотивации менеджеров. А как это сделать, Дмитрий пока не придумал.
Переломный момент
Ветеринарный рынок, по словам Завольского, сейчас сопоставим с рынком фармацевти-ческим, но 15-летней давности: спрос на услуги дистрибуторов ветпрепаратов существенно превышает предложение. «Когда мы работали на фармацевтическом рынке, на нашем складе постоянно находился товар на сумму примерно в 80% от оборота. Тогда я точно представлял, какой товар, кому и на какую сумму мы продадим, – вспоминает бизнесмен. – Сейчас, когда мы работаем в условиях дефицитного ветеринарного рынка, объем складских запасов превышает месячный оборот в полтора раза – это необходимо, чтобы у нас не было отказов». Естественно, для этого пришлось увеличить вложения в обеспечение работы склада.
Как бы то ни было, коллектив «Ветфарма», имеющий опыт работы на агрессивном фар-мацевтическом рынке, на новом направлении чувствует себя довольно комфортно. Достаточно комфортно для того, чтобы сделать качественный рывок и перейти из средних компаний в крупные. Более того, Завольсков готов вкладывать еще больше, увеличив число поставщиков компании до 60–70 и объем товарных запасов. Благодаря этим мерам компания станет более привлекательной для клиентов из-за увеличения ассортимента и снижения числа возможных отказов в поставках. В результате значительно вырастет и оборот «Ветфарма».
Бизнесмен не сомневается, что сотрудники будут рады работать в новых условиях, ведь они смогут продавать больше. Вот только при существующей системе мотивации может полу-читься так, что вся прибыль от дополнительных вложений уйдет на вознаграждение менедже-ров по продажам.
Люди и деньги
В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за вы-полнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим, не зависящим от него причинам, не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. «Мы понимаем, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоян-ный, гарантированный уровень дохода у них будет, – объясняет Завольсков. – И мы даем им такую уверенность».
Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников «Ветфарма» неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объе-мов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.
«В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, чем сейчас – ведь наша компании станет более привлекательной для клиентов, – рассуждает Дмитрий. – Получится, что работать они будут меньше, а получать при этом столько же. Мне кажется, это не совсем спра-ведливо, особенно учитывая, что некоторые наши сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой».
Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава «Ветфарм». «Некоторые менеджеры работают с круп-ными оптовиками. Эти оптовики закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предло-жение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я ‘подставлю’ менеджеров, которые работают с такими клиентами», – объясняет он.
С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают мене-джеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелко-оптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно.
Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все ме-неджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.
«Я не могу ухудшать условия работы людей. Ведь они отлично справляются со своими обязанностями, – размышляет Завольсков. – Надо придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоста-вимо с вложениями».
При этом бизнесмен подчеркивает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год: ведь на них «завязаны» многие клиенты «Ветфарм».
Вопрос.
Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?
Задание: 2. Нефтегазохимия: вынужденное посредничество
Описание ситуации.
Все сотрудники небольшой Фирмы, о которой пойдет речь, раньше работали в «Сибур мо-торс» - дочерней компании нефтехимического гиганта «СИБУР». Он исправно обеспечивал «доч-ку» заказами, а та снабжала несколько десятков сибуровских заводов горюче-смазочными материа-лами и торговала ими в розницу, закупала автомобили для всех структур «СИБУРа», продавала ка-учук и шины, производимые холдингом. По словам автора проблемы Кирилла Трунова, силами 50 сотрудников «Сибур моторс» обеспечивался годовой оборот 300–400 млн. руб.
Когда весной 2002 года в «СИБУРе» сменилось руководство, новые боссы холдинга провели чистку и в «Сибур моторс». Некоторые оставшиеся без работы сотрудники решили за-няться собственным бизнесом, делая ставку на опыт работы в компании и сохранившиеся дело-вые связи.
Полгода назад 8 из них создали небольшую частную Фирму. Ее профиль практически совпадает с профилем «Сибур моторс» - посредническая деятельность на рынках ГСМ, грузо-вых шасси и спецавтомобилей и шин. Специфика этого бизнеса владельцам и менеджерам Фирмы хорошо известна. Например, за плечами руководителя компании - управленческие по-сты в «Росшине», «СИБУРе» и ряде банков. Однако дела у Фирмы идут ни шатко ни валко, деньги удается зарабатывать лишь благодаря случайным сделкам. И для нормального ведения бизнеса их катастрофически не хватает.
Задача.
Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Проблема
Бизнес Фирмы находится в плачевном состоянии. Личные связи и знание специфики рынка без соответствующей финансовой подпитки, как выяснилось, немногого стоят. К тому же случаи, когда долго готовившаяся сделка срывается из-за необязательности одного из контр-агентов, разрушают старые связи.
Задачу, стоящую перед Фирмой, Кирилл Трунов определяет так: надо найти хотя бы одного надежного и платежеспособного заказчика в любой из ниш рынка, где работает компа-ния. Появление пусть небольшого, но стабильного дохода решит проблему оборотных средств и даст Фирме шанс выжить.
Получение кредита как один из вариантов решения проблемы исключается. Кирилл Трунов: Во времена «Сибур моторс» банки сами приходили и предлагали деньги. Никакой бу-мажной волокиты, одна подпись - и деньги тотчас оказывались на счете. В принципе личные связи позволяют взять кредит, но неопределенность и нестабильность этого бизнеса нас от этого шага удерживают.
Господин Трунов согласен с тем, что посредничество в той форме, в какой оно суще-ствует сейчас, вокруг нефтеперерабатывающих заводов и предприятий вроде УралАЗа, обре-чено - это демонстрирует ситуация в других сферах бизнеса. Однако он считает, что какой-то запас времени у Фирмы есть, поскольку без посредников этим предприятиям пока не обойтись: «Сейчас НПЗ слил „давальцу“ его продукцию - и хлопоты по сбыту на этом заканчиваются. А выстраивать логистику, растить свою дилерскую сеть - это для завода гораздо сложнее».
Вопрос. Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Задание: 3. Кризис: нажить или выжить?
Описание проблемы
Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нуж-но действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен. - А что, правда, Николай Петрович возвращается? – Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. – Неужели у меня наконец появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хо-зяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью гово-рила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уай-та». Оставшееся время он проводил за компьютером – в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
- Да, - вздохнула Леночка, - возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
- Да брось ты, - возразил Иван. - Ты его просто не знаешь. Николай Петрович - голова! Он нас всех спасет.
- Ой сомневаюсь, - покачала головой Леночка. - Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех - и где мне новую работу в кризис искать?!
- Не боись, Ленок, - подмигнул Иван. - Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, - го-варивал он в юности, - когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры - назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее ло-готипе ромб - такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве об-ласти, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструк-туру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз
превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Пал-тусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пу-стил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт - в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды прав-ления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
- Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. - Крашенинников старался говорить спо-койно, но голос выдавал волнение.
- Не имеет смысла? - удивленно переспросил Палтусов. - Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в цен-ные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу до-пустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну - а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
- Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Об-стоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
- Я что, похож на идиота?! - взорвался Палтусов. - Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства - последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит - полыхает.
- Полыхает у того, кто много должен. И кому должны - и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos - на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после пре-доплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное - не де-лать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
- Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не един-ственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать - ее надо развивать!
- Николай Петрович, о чем это вы? - Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. - Развивать? Это в кризис-то?
- Да, именно в кризис! Кризис - идеальное время для...
- Нет, подождите, - перебил его Крашенинников. - О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача - держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
- Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом - это, безусловно, правиль-но, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, - последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, - которые откровенно зава-лены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операцион-ный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
- А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
- Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... - Палтусов на секунду задумался. - Ну вот, скажем, мы торгуем машинами - так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к
действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реор-ганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генераль-ный директор, показалась ему не просто ошибочной - даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежела-тельным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке по-гладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у от-стающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий про-цесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испа-рится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.
- Николай Петрович! - В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. - Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
- Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
- Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… - слабо возразил Крашенинников.
- Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, - парировал Палтусов. - Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или…
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, - подумал он. - Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов - как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, заду-мался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, - попробовал он собраться с мыслями. - Что может при-думать Палтусов? Решит продать логистический терминал - незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми «Уайт» в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы зани-маться текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал - это наша мечта! С какой любовью мы его строили - не спеша, в свое удовольствие. «Уайт» - заказчик и застройщик. «Уайт» - генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…
Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка - для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мо-бильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, - надеждой подумал Кра-шенинников. - Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сце-нариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим тер-минал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж де при-годятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться начем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопре-деленности. Одно дело - руководить, когда все сыты и целы, другое - когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, ви-димо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! - сам себе возразил Крашенинников, - На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки - опять попадем в зависимость от чиновников».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один - убежденный в собственной правоте, другой - сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем от-раслям. Автомобили - дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное обору-дование, - маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Ни-когда никаких сбоев. Девелопмент - более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не ра-ботали...»
Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подхо-дящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте - хотя бы частичной - Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенин-никовым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за разви-тием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном - в представлении о будущем компании.
«Ну ничего, - успокаивал себя Палтусов. - Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет - недостро-енный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат - автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги - часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть - на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим луч-
ших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку зака-зывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставши-еся средства купим новый бизнес - по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут - это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну как можно мыслить так однобоко?! - снова завелся Палтусов. - Как можно быть та-ким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис - самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...
Вопрос. Какой стратегии стоит придерживаться компании?

Вариант 4
Решени е трех ситуаций.
Задание: 1. Плата за рост!
Описание проблемы
Дмитрий Завольсков вот уже десять лет занимается продажей фармацевтических пре-паратов. Из-за сложной рыночной ситуации ему неоднократно приходилось менять привычные схемы работы. Тем не менее, Дмитрию удалось сохранить коллектив, который каждый раз успешно подстраивался под новые условия. Но в 2007 году он был вынужден принять карди-нальное решение и уйти с фармрынка: «Рынок поделили между собой федеральные сети, не-большой компании конкурировать с ними было просто невозможно».
Ушли, правда, недалеко – на ветеринарный рынок. «По сути, мы сейчас мы снова торгу-ем фармпрепаратами – но уже не для людей, а для животных. На этом рынке работают те же схемы и механизмы, которые мы применяли раньше. Более того, некоторые препараты произ-водятся на тех же заводах, с которыми мы уже сотрудничали, - объясняет Завольсков. – У нас была отличная команда, которая умеет работать, был склад, налаженная логистика – и мы ре-шили рискнуть».
Компания «Ветфарм» появилась в мае 2007 года. Сейчас у нее около 50 поставщиков, а ее клиенты (ветеринарные магазины, клиники, аптеки) находятся по всей стране, от Калинин-града до Хабаровска и Магадана. «Наш оборот составляет 6–7 млн. руб. в месяц, – рассказывает бизнесмен. – А показатели лидеров рынка в том сегменте, где мы работаем, – около $1 млн., т. е. примерно 30 млн. руб. Одна пятая оборота крупнейших компаний – согласитесь, неплохие результаты для новичков».
Завольсков рассказывает, что может увеличить оборот в полтора раза, но не уверен, что доход компании сопоставимо вырастет. Чтобы доходность сохранилась на прежнем уровне, компании необходимо изменить систему мотивации менеджеров. А как это сделать, Дмитрий пока не придумал.
Переломный момент
Ветеринарный рынок, по словам Завольского, сейчас сопоставим с рынком фармацевти-ческим, но 15-летней давности: спрос на услуги дистрибуторов ветпрепаратов существенно превышает предложение. «Когда мы работали на фармацевтическом рынке, на нашем складе постоянно находился товар на сумму примерно в 80% от оборота. Тогда я точно представлял, какой товар, кому и на какую сумму мы продадим, – вспоминает бизнесмен. – Сейчас, когда мы работаем в условиях дефицитного ветеринарного рынка, объем складских запасов превышает месячный оборот в полтора раза – это необходимо, чтобы у нас не было отказов». Естественно, для этого пришлось увеличить вложения в обеспечение работы склада.
Как бы то ни было, коллектив «Ветфарма», имеющий опыт работы на агрессивном фар-мацевтическом рынке, на новом направлении чувствует себя довольно комфортно. Достаточно комфортно для того, чтобы сделать качественный рывок и перейти из средних компаний в крупные. Более того, Завольсков готов вкладывать еще больше, увеличив число поставщиков компании до 60–70 и объем товарных запасов. Благодаря этим мерам компания станет более привлекательной для клиентов из-за увеличения ассортимента и снижения числа возможных отказов в поставках. В результате значительно вырастет и оборот «Ветфарма».
Бизнесмен не сомневается, что сотрудники будут рады работать в новых условиях, ведь они смогут продавать больше. Вот только при существующей системе мотивации может полу-читься так, что вся прибыль от дополнительных вложений уйдет на вознаграждение менедже-ров по продажам.
Люди и деньги
В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за вы-полнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим, не зависящим от него причинам, не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. «Мы понимаем, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоян-ный, гарантированный уровень дохода у них будет, – объясняет Завольсков. – И мы даем им такую уверенность».
Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников «Ветфарма» неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объе-мов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.
«В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, чем сейчас – ведь наша компании станет более привлекательной для клиентов, – рассуждает Дмитрий. – Получится, что работать они будут меньше, а получать при этом столько же. Мне кажется, это не совсем спра-ведливо, особенно учитывая, что некоторые наши сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой».
Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава «Ветфарм». «Некоторые менеджеры работают с круп-ными оптовиками. Эти оптовики закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предло-жение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я ‘подставлю’ менеджеров, которые работают с такими клиентами», – объясняет он.
С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают мене-джеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелко-оптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно.
Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все ме-неджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.
«Я не могу ухудшать условия работы людей. Ведь они отлично справляются со своими обязанностями, – размышляет Завольсков. – Надо придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоста-вимо с вложениями».
При этом бизнесмен подчеркивает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год: ведь на них «завязаны» многие клиенты «Ветфарм».
Вопрос.
Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?
Задание: 2. Нефтегазохимия: вынужденное посредничество
Описание ситуации.
Все сотрудники небольшой Фирмы, о которой пойдет речь, раньше работали в «Сибур мо-торс» - дочерней компании нефтехимического гиганта «СИБУР». Он исправно обеспечивал «доч-ку» заказами, а та снабжала несколько десятков сибуровских заводов горюче-смазочными материа-лами и торговала ими в розницу, закупала автомобили для всех структур «СИБУРа», продавала ка-учук и шины, производимые холдингом. По словам автора проблемы Кирилла Трунова, силами 50 сотрудников «Сибур моторс» обеспечивался годовой оборот 300–400 млн. руб.
Когда весной 2002 года в «СИБУРе» сменилось руководство, новые боссы холдинга провели чистку и в «Сибур моторс». Некоторые оставшиеся без работы сотрудники решили за-няться собственным бизнесом, делая ставку на опыт работы в компании и сохранившиеся дело-вые связи.
Полгода назад 8 из них создали небольшую частную Фирму. Ее профиль практически совпадает с профилем «Сибур моторс» - посредническая деятельность на рынках ГСМ, грузо-вых шасси и спецавтомобилей и шин. Специфика этого бизнеса владельцам и менеджерам Фирмы хорошо известна. Например, за плечами руководителя компании - управленческие по-сты в «Росшине», «СИБУРе» и ряде банков. Однако дела у Фирмы идут ни шатко ни валко, деньги удается зарабатывать лишь благодаря случайным сделкам. И для нормального ведения бизнеса их катастрофически не хватает.
Задача.
Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Проблема
Бизнес Фирмы находится в плачевном состоянии. Личные связи и знание специфики рынка без соответствующей финансовой подпитки, как выяснилось, немногого стоят. К тому же случаи, когда долго готовившаяся сделка срывается из-за необязательности одного из контр-агентов, разрушают старые связи.
Задачу, стоящую перед Фирмой, Кирилл Трунов определяет так: надо найти хотя бы одного надежного и платежеспособного заказчика в любой из ниш рынка, где работает компа-ния. Появление пусть небольшого, но стабильного дохода решит проблему оборотных средств и даст Фирме шанс выжить.
Получение кредита как один из вариантов решения проблемы исключается. Кирилл Трунов: Во времена «Сибур моторс» банки сами приходили и предлагали деньги. Никакой бу-мажной волокиты, одна подпись - и деньги тотчас оказывались на счете. В принципе личные связи позволяют взять кредит, но неопределенность и нестабильность этого бизнеса нас от этого шага удерживают.
Господин Трунов согласен с тем, что посредничество в той форме, в какой оно суще-ствует сейчас, вокруг нефтеперерабатывающих заводов и предприятий вроде УралАЗа, обре-чено - это демонстрирует ситуация в других сферах бизнеса. Однако он считает, что какой-то запас времени у Фирмы есть, поскольку без посредников этим предприятиям пока не обойтись: «Сейчас НПЗ слил „давальцу“ его продукцию - и хлопоты по сбыту на этом заканчиваются. А выстраивать логистику, растить свою дилерскую сеть - это для завода гораздо сложнее».
Вопрос. Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Задание: 3. Кризис: нажить или выжить?
Описание проблемы
Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нуж-но действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен. - А что, правда, Николай Петрович возвращается? – Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. – Неужели у меня наконец появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хо-зяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью гово-рила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уай-та». Оставшееся время он проводил за компьютером – в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
- Да, - вздохнула Леночка, - возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
- Да брось ты, - возразил Иван. - Ты его просто не знаешь. Николай Петрович - голова! Он нас всех спасет.
- Ой сомневаюсь, - покачала головой Леночка. - Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех - и где мне новую работу в кризис искать?!
- Не боись, Ленок, - подмигнул Иван. - Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, - го-варивал он в юности, - когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры - назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее ло-готипе ромб - такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве об-ласти, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструк-туру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз
превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Пал-тусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пу-стил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт - в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды прав-ления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
- Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. - Крашенинников старался говорить спо-койно, но голос выдавал волнение.
- Не имеет смысла? - удивленно переспросил Палтусов. - Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в цен-ные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу до-пустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну - а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
- Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Об-стоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
- Я что, похож на идиота?! - взорвался Палтусов. - Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства - последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит - полыхает.
- Полыхает у того, кто много должен. И кому должны - и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos - на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после пре-доплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное - не де-лать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
- Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не един-ственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать - ее надо развивать!
- Николай Петрович, о чем это вы? - Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. - Развивать? Это в кризис-то?
- Да, именно в кризис! Кризис - идеальное время для...
- Нет, подождите, - перебил его Крашенинников. - О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача - держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
- Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом - это, безусловно, правиль-но, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, - последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, - которые откровенно зава-лены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операцион-ный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
- А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
- Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... - Палтусов на секунду задумался. - Ну вот, скажем, мы торгуем машинами - так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к
действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реор-ганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генераль-ный директор, показалась ему не просто ошибочной - даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежела-тельным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке по-гладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у от-стающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий про-цесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испа-рится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.
- Николай Петрович! - В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. - Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
- Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
- Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… - слабо возразил Крашенинников.
- Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, - парировал Палтусов. - Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или…
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, - подумал он. - Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов - как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, заду-мался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, - попробовал он собраться с мыслями. - Что может при-думать Палтусов? Решит продать логистический терминал - незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми «Уайт» в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы зани-маться текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал - это наша мечта! С какой любовью мы его строили - не спеша, в свое удовольствие. «Уайт» - заказчик и застройщик. «Уайт» - генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…
Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка - для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мо-бильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, - надеждой подумал Кра-шенинников. - Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сце-нариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим тер-минал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж де при-годятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться начем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопре-деленности. Одно дело - руководить, когда все сыты и целы, другое - когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, ви-димо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! - сам себе возразил Крашенинников, - На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки - опять попадем в зависимость от чиновников».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один - убежденный в собственной правоте, другой - сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем от-раслям. Автомобили - дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное обору-дование, - маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Ни-когда никаких сбоев. Девелопмент - более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не ра-ботали...»
Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подхо-дящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте - хотя бы частичной - Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенин-никовым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за разви-тием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном - в представлении о будущем компании.
«Ну ничего, - успокаивал себя Палтусов. - Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет - недостро-енный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат - автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги - часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть - на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим луч-
ших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку зака-зывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставши-еся средства купим новый бизнес - по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут - это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну как можно мыслить так однобоко?! - снова завелся Палтусов. - Как можно быть та-ким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис - самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...
Вопрос. Какой стратегии стоит придерживаться компании?

Вариант 4
Сами ответы на 9 страниц.
Решение трех ситуаций.
Задание: 1. Плата за рост!
Описание проблемы
Дмитрий Завольсков вот уже десять лет занимается продажей фармацевтических пре-паратов. Из-за сложной рыночной ситуации ему неоднократно приходилось менять привычные схемы работы. Тем не менее, Дмитрию удалось сохранить коллектив, который каждый раз успешно подстраивался под новые условия. Но в 2007 году он был вынужден принять карди-нальное решение и уйти с фармрынка: «Рынок поделили между собой федеральные сети, не-большой компании конкурировать с ними было просто невозможно».
Ушли, правда, недалеко – на ветеринарный рынок. «По сути, мы сейчас мы снова торгу-ем фармпрепаратами – но уже не для людей, а для животных. На этом рынке работают те же схемы и механизмы, которые мы применяли раньше. Более того, некоторые препараты произ-водятся на тех же заводах, с которыми мы уже сотрудничали, - объясняет Завольсков. – У нас была отличная команда, которая умеет работать, был склад, налаженная логистика – и мы ре-шили рискнуть».
Компания «Ветфарм» появилась в мае 2007 года. Сейчас у нее около 50 поставщиков, а ее клиенты (ветеринарные магазины, клиники, аптеки) находятся по всей стране, от Калинин-града до Хабаровска и Магадана. «Наш оборот составляет 6–7 млн. руб. в месяц, – рассказывает бизнесмен. – А показатели лидеров рынка в том сегменте, где мы работаем, – около $1 млн., т. е. примерно 30 млн. руб. Одна пятая оборота крупнейших компаний – согласитесь, неплохие результаты для новичков».
Завольсков рассказывает, что может увеличить оборот в полтора раза, но не уверен, что доход компании сопоставимо вырастет. Чтобы доходность сохранилась на прежнем уровне, компании необходимо изменить систему мотивации менеджеров. А как это сделать, Дмитрий пока не придумал.
Переломный момент
Ветеринарный рынок, по словам Завольского, сейчас сопоставим с рынком фармацевти-ческим, но 15-летней давности: спрос на услуги дистрибуторов ветпрепаратов существенно превышает предложение. «Когда мы работали на фармацевтическом рынке, на нашем складе постоянно находился товар на сумму примерно в 80% от оборота. Тогда я точно представлял, какой товар, кому и на какую сумму мы продадим, – вспоминает бизнесмен. – Сейчас, когда мы работаем в условиях дефицитного ветеринарного рынка, объем складских запасов превышает месячный оборот в полтора раза – это необходимо, чтобы у нас не было отказов». Естественно, для этого пришлось увеличить вложения в обеспечение работы склада.
Как бы то ни было, коллектив «Ветфарма», имеющий опыт работы на агрессивном фар-мацевтическом рынке, на новом направлении чувствует себя довольно комфортно. Достаточно комфортно для того, чтобы сделать качественный рывок и перейти из средних компаний в крупные. Более того, Завольсков готов вкладывать еще больше, увеличив число поставщиков компании до 60–70 и объем товарных запасов. Благодаря этим мерам компания станет более привлекательной для клиентов из-за увеличения ассортимента и снижения числа возможных отказов в поставках. В результате значительно вырастет и оборот «Ветфарма».
Бизнесмен не сомневается, что сотрудники будут рады работать в новых условиях, ведь они смогут продавать больше. Вот только при существующей системе мотивации может полу-читься так, что вся прибыль от дополнительных вложений уйдет на вознаграждение менедже-ров по продажам.
Люди и деньги
В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за вы-полнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим, не зависящим от него причинам, не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. «Мы понимаем, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоян-ный, гарантированный уровень дохода у них будет, – объясняет Завольсков. – И мы даем им такую уверенность».
Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников «Ветфарма» неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объе-мов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.
«В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, чем сейчас – ведь наша компании станет более привлекательной для клиентов, – рассуждает Дмитрий. – Получится, что работать они будут меньше, а получать при этом столько же. Мне кажется, это не совсем спра-ведливо, особенно учитывая, что некоторые наши сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой».
Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава «Ветфарм». «Некоторые менеджеры работают с круп-ными оптовиками. Эти оптовики закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предло-жение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я ‘подставлю’ менеджеров, которые работают с такими клиентами», – объясняет он.
С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают мене-джеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелко-оптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно.
Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все ме-неджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.
«Я не могу ухудшать условия работы людей. Ведь они отлично справляются со своими обязанностями, – размышляет Завольсков. – Надо придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоста-вимо с вложениями».
При этом бизнесмен подчеркивает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год: ведь на них «завязаны» многие клиенты «Ветфарм».
Вопрос.
Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?
Задание: 2. Нефтегазохимия: вынужденное посредничество
Описание ситуации.
Все сотрудники небольшой Фирмы, о которой пойдет речь, раньше работали в «Сибур мо-торс» - дочерней компании нефтехимического гиганта «СИБУР». Он исправно обеспечивал «доч-ку» заказами, а та снабжала несколько десятков сибуровских заводов горюче-смазочными материа-лами и торговала ими в розницу, закупала автомобили для всех структур «СИБУРа», продавала ка-учук и шины, производимые холдингом. По словам автора проблемы Кирилла Трунова, силами 50 сотрудников «Сибур моторс» обеспечивался годовой оборот 300–400 млн. руб.
Когда весной 2002 года в «СИБУРе» сменилось руководство, новые боссы холдинга провели чистку и в «Сибур моторс». Некоторые оставшиеся без работы сотрудники решили за-няться собственным бизнесом, делая ставку на опыт работы в компании и сохранившиеся дело-вые связи.
Полгода назад 8 из них создали небольшую частную Фирму. Ее профиль практически совпадает с профилем «Сибур моторс» - посредническая деятельность на рынках ГСМ, грузо-вых шасси и спецавтомобилей и шин. Специфика этого бизнеса владельцам и менеджерам Фирмы хорошо известна. Например, за плечами руководителя компании - управленческие по-сты в «Росшине», «СИБУРе» и ряде банков. Однако дела у Фирмы идут ни шатко ни валко, деньги удается зарабатывать лишь благодаря случайным сделкам. И для нормального ведения бизнеса их катастрофически не хватает.
Задача.
Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Проблема
Бизнес Фирмы находится в плачевном состоянии. Личные связи и знание специфики рынка без соответствующей финансовой подпитки, как выяснилось, немногого стоят. К тому же случаи, когда долго готовившаяся сделка срывается из-за необязательности одного из контр-агентов, разрушают старые связи.
Задачу, стоящую перед Фирмой, Кирилл Трунов определяет так: надо найти хотя бы одного надежного и платежеспособного заказчика в любой из ниш рынка, где работает компа-ния. Появление пусть небольшого, но стабильного дохода решит проблему оборотных средств и даст Фирме шанс выжить.
Получение кредита как один из вариантов решения проблемы исключается. Кирилл Трунов: Во времена «Сибур моторс» банки сами приходили и предлагали деньги. Никакой бу-мажной волокиты, одна подпись - и деньги тотчас оказывались на счете. В принципе личные связи позволяют взять кредит, но неопределенность и нестабильность этого бизнеса нас от этого шага удерживают.
Господин Трунов согласен с тем, что посредничество в той форме, в какой оно суще-ствует сейчас, вокруг нефтеперерабатывающих заводов и предприятий вроде УралАЗа, обре-чено - это демонстрирует ситуация в других сферах бизнеса. Однако он считает, что какой-то запас времени у Фирмы есть, поскольку без посредников этим предприятиям пока не обойтись: «Сейчас НПЗ слил „давальцу“ его продукцию - и хлопоты по сбыту на этом заканчиваются. А выстраивать логистику, растить свою дилерскую сеть - это для завода гораздо сложнее».
Вопрос. Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Задание: 3. Кризис: нажить или выжить?
Описание проблемы
Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нуж-но действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен. - А что, правда, Николай Петрович возвращается? – Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. – Неужели у меня наконец появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хо-зяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью гово-рила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уай-та». Оставшееся время он проводил за компьютером – в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
- Да, - вздохнула Леночка, - возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
- Да брось ты, - возразил Иван. - Ты его просто не знаешь. Николай Петрович - голова! Он нас всех спасет.
- Ой сомневаюсь, - покачала головой Леночка. - Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех - и где мне новую работу в кризис искать?!
- Не боись, Ленок, - подмигнул Иван. - Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, - го-варивал он в юности, - когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры - назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее ло-готипе ромб - такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве об-ласти, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструк-туру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз
превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Пал-тусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пу-стил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт - в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды прав-ления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
- Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. - Крашенинников старался говорить спо-койно, но голос выдавал волнение.
- Не имеет смысла? - удивленно переспросил Палтусов. - Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в цен-ные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу до-пустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну - а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
- Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Об-стоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
- Я что, похож на идиота?! - взорвался Палтусов. - Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства - последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит - полыхает.
- Полыхает у того, кто много должен. И кому должны - и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos - на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после пре-доплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное - не де-лать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
- Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не един-ственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать - ее надо развивать!
- Николай Петрович, о чем это вы? - Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. - Развивать? Это в кризис-то?
- Да, именно в кризис! Кризис - идеальное время для...
- Нет, подождите, - перебил его Крашенинников. - О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача - держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
- Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом - это, безусловно, правиль-но, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, - последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, - которые откровенно зава-лены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операцион-ный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
- А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
- Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... - Палтусов на секунду задумался. - Ну вот, скажем, мы торгуем машинами - так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к
действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реор-ганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генераль-ный директор, показалась ему не просто ошибочной - даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежела-тельным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке по-гладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у от-стающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий про-цесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испа-рится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.
- Николай Петрович! - В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. - Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
- Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
- Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… - слабо возразил Крашенинников.
- Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, - парировал Палтусов. - Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или…
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, - подумал он. - Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов - как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, заду-мался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, - попробовал он собраться с мыслями. - Что может при-думать Палтусов? Решит продать логистический терминал - незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми «Уайт» в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы зани-маться текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал - это наша мечта! С какой любовью мы его строили - не спеша, в свое удовольствие. «Уайт» - заказчик и застройщик. «Уайт» - генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…
Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка - для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мо-бильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, - надеждой подумал Кра-шенинников. - Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сце-нариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим тер-минал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж де при-годятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться начем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопре-деленности. Одно дело - руководить, когда все сыты и целы, другое - когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, ви-димо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! - сам себе возразил Крашенинников, - На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки - опять попадем в зависимость от чиновников».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один - убежденный в собственной правоте, другой - сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем от-раслям. Автомобили - дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное обору-дование, - маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Ни-когда никаких сбоев. Девелопмент - более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не ра-ботали...»
Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подхо-дящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте - хотя бы частичной - Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенин-никовым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за разви-тием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном - в представлении о будущем компании.
«Ну ничего, - успокаивал себя Палтусов. - Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет - недостро-енный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат - автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги - часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть - на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим луч-
ших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку зака-зывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставши-еся средства купим новый бизнес - по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут - это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну как можно мыслить так однобоко?! - снова завелся Палтусов. - Как можно быть та-ким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис - самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...
Вопрос. Какой стратегии стоит придерживаться компании?

Вариант 4
Решени е трех ситуаций.
Задание: 1. Плата за рост!
Описание проблемы
Дмитрий Завольсков вот уже десять лет занимается продажей фармацевтических пре-паратов. Из-за сложной рыночной ситуации ему неоднократно приходилось менять привычные схемы работы. Тем не менее, Дмитрию удалось сохранить коллектив, который каждый раз успешно подстраивался под новые условия. Но в 2007 году он был вынужден принять карди-нальное решение и уйти с фармрынка: «Рынок поделили между собой федеральные сети, не-большой компании конкурировать с ними было просто невозможно».
Ушли, правда, недалеко – на ветеринарный рынок. «По сути, мы сейчас мы снова торгу-ем фармпрепаратами – но уже не для людей, а для животных. На этом рынке работают те же схемы и механизмы, которые мы применяли раньше. Более того, некоторые препараты произ-водятся на тех же заводах, с которыми мы уже сотрудничали, - объясняет Завольсков. – У нас была отличная команда, которая умеет работать, был склад, налаженная логистика – и мы ре-шили рискнуть».
Компания «Ветфарм» появилась в мае 2007 года. Сейчас у нее около 50 поставщиков, а ее клиенты (ветеринарные магазины, клиники, аптеки) находятся по всей стране, от Калинин-града до Хабаровска и Магадана. «Наш оборот составляет 6–7 млн. руб. в месяц, – рассказывает бизнесмен. – А показатели лидеров рынка в том сегменте, где мы работаем, – около $1 млн., т. е. примерно 30 млн. руб. Одна пятая оборота крупнейших компаний – согласитесь, неплохие результаты для новичков».
Завольсков рассказывает, что может увеличить оборот в полтора раза, но не уверен, что доход компании сопоставимо вырастет. Чтобы доходность сохранилась на прежнем уровне, компании необходимо изменить систему мотивации менеджеров. А как это сделать, Дмитрий пока не придумал.
Переломный момент
Ветеринарный рынок, по словам Завольского, сейчас сопоставим с рынком фармацевти-ческим, но 15-летней давности: спрос на услуги дистрибуторов ветпрепаратов существенно превышает предложение. «Когда мы работали на фармацевтическом рынке, на нашем складе постоянно находился товар на сумму примерно в 80% от оборота. Тогда я точно представлял, какой товар, кому и на какую сумму мы продадим, – вспоминает бизнесмен. – Сейчас, когда мы работаем в условиях дефицитного ветеринарного рынка, объем складских запасов превышает месячный оборот в полтора раза – это необходимо, чтобы у нас не было отказов». Естественно, для этого пришлось увеличить вложения в обеспечение работы склада.
Как бы то ни было, коллектив «Ветфарма», имеющий опыт работы на агрессивном фар-мацевтическом рынке, на новом направлении чувствует себя довольно комфортно. Достаточно комфортно для того, чтобы сделать качественный рывок и перейти из средних компаний в крупные. Более того, Завольсков готов вкладывать еще больше, увеличив число поставщиков компании до 60–70 и объем товарных запасов. Благодаря этим мерам компания станет более привлекательной для клиентов из-за увеличения ассортимента и снижения числа возможных отказов в поставках. В результате значительно вырастет и оборот «Ветфарма».
Бизнесмен не сомневается, что сотрудники будут рады работать в новых условиях, ведь они смогут продавать больше. Вот только при существующей системе мотивации может полу-читься так, что вся прибыль от дополнительных вложений уйдет на вознаграждение менедже-ров по продажам.
Люди и деньги
В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за вы-полнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим, не зависящим от него причинам, не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. «Мы понимаем, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоян-ный, гарантированный уровень дохода у них будет, – объясняет Завольсков. – И мы даем им такую уверенность».
Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников «Ветфарма» неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объе-мов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.
«В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, чем сейчас – ведь наша компании станет более привлекательной для клиентов, – рассуждает Дмитрий. – Получится, что работать они будут меньше, а получать при этом столько же. Мне кажется, это не совсем спра-ведливо, особенно учитывая, что некоторые наши сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой».
Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава «Ветфарм». «Некоторые менеджеры работают с круп-ными оптовиками. Эти оптовики закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предло-жение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я ‘подставлю’ менеджеров, которые работают с такими клиентами», – объясняет он.
С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают мене-джеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелко-оптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно.
Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все ме-неджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.
«Я не могу ухудшать условия работы людей. Ведь они отлично справляются со своими обязанностями, – размышляет Завольсков. – Надо придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоста-вимо с вложениями».
При этом бизнесмен подчеркивает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год: ведь на них «завязаны» многие клиенты «Ветфарм».
Вопрос.
Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?
Задание: 2. Нефтегазохимия: вынужденное посредничество
Описание ситуации.
Все сотрудники небольшой Фирмы, о которой пойдет речь, раньше работали в «Сибур мо-торс» - дочерней компании нефтехимического гиганта «СИБУР». Он исправно обеспечивал «доч-ку» заказами, а та снабжала несколько десятков сибуровских заводов горюче-смазочными материа-лами и торговала ими в розницу, закупала автомобили для всех структур «СИБУРа», продавала ка-учук и шины, производимые холдингом. По словам автора проблемы Кирилла Трунова, силами 50 сотрудников «Сибур моторс» обеспечивался годовой оборот 300–400 млн. руб.
Когда весной 2002 года в «СИБУРе» сменилось руководство, новые боссы холдинга провели чистку и в «Сибур моторс». Некоторые оставшиеся без работы сотрудники решили за-няться собственным бизнесом, делая ставку на опыт работы в компании и сохранившиеся дело-вые связи.
Полгода назад 8 из них создали небольшую частную Фирму. Ее профиль практически совпадает с профилем «Сибур моторс» - посредническая деятельность на рынках ГСМ, грузо-вых шасси и спецавтомобилей и шин. Специфика этого бизнеса владельцам и менеджерам Фирмы хорошо известна. Например, за плечами руководителя компании - управленческие по-сты в «Росшине», «СИБУРе» и ряде банков. Однако дела у Фирмы идут ни шатко ни валко, деньги удается зарабатывать лишь благодаря случайным сделкам. И для нормального ведения бизнеса их катастрофически не хватает.
Задача.
Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Проблема
Бизнес Фирмы находится в плачевном состоянии. Личные связи и знание специфики рынка без соответствующей финансовой подпитки, как выяснилось, немногого стоят. К тому же случаи, когда долго готовившаяся сделка срывается из-за необязательности одного из контр-агентов, разрушают старые связи.
Задачу, стоящую перед Фирмой, Кирилл Трунов определяет так: надо найти хотя бы одного надежного и платежеспособного заказчика в любой из ниш рынка, где работает компа-ния. Появление пусть небольшого, но стабильного дохода решит проблему оборотных средств и даст Фирме шанс выжить.
Получение кредита как один из вариантов решения проблемы исключается. Кирилл Трунов: Во времена «Сибур моторс» банки сами приходили и предлагали деньги. Никакой бу-мажной волокиты, одна подпись - и деньги тотчас оказывались на счете. В принципе личные связи позволяют взять кредит, но неопределенность и нестабильность этого бизнеса нас от этого шага удерживают.
Господин Трунов согласен с тем, что посредничество в той форме, в какой оно суще-ствует сейчас, вокруг нефтеперерабатывающих заводов и предприятий вроде УралАЗа, обре-чено - это демонстрирует ситуация в других сферах бизнеса. Однако он считает, что какой-то запас времени у Фирмы есть, поскольку без посредников этим предприятиям пока не обойтись: «Сейчас НПЗ слил „давальцу“ его продукцию - и хлопоты по сбыту на этом заканчиваются. А выстраивать логистику, растить свою дилерскую сеть - это для завода гораздо сложнее».
Вопрос. Предложить оптимальный, на ваш взгляд, вариант решения данной ситуации.
Задание: 3. Кризис: нажить или выжить?
Описание проблемы
Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нуж-но действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен. - А что, правда, Николай Петрович возвращается? – Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. – Неужели у меня наконец появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хо-зяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью гово-рила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уай-та». Оставшееся время он проводил за компьютером – в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
- Да, - вздохнула Леночка, - возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
- Да брось ты, - возразил Иван. - Ты его просто не знаешь. Николай Петрович - голова! Он нас всех спасет.
- Ой сомневаюсь, - покачала головой Леночка. - Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех - и где мне новую работу в кризис искать?!
- Не боись, Ленок, - подмигнул Иван. - Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, - го-варивал он в юности, - когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры - назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее ло-готипе ромб - такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве об-ласти, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструк-туру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз
превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Пал-тусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пу-стил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт - в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды прав-ления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
- Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. - Крашенинников старался говорить спо-койно, но голос выдавал волнение.
- Не имеет смысла? - удивленно переспросил Палтусов. - Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в цен-ные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу до-пустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну - а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
- Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Об-стоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
- Я что, похож на идиота?! - взорвался Палтусов. - Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства - последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит - полыхает.
- Полыхает у того, кто много должен. И кому должны - и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos - на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после пре-доплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное - не де-лать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
- Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не един-ственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать - ее надо развивать!
- Николай Петрович, о чем это вы? - Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. - Развивать? Это в кризис-то?
- Да, именно в кризис! Кризис - идеальное время для...
- Нет, подождите, - перебил его Крашенинников. - О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача - держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
- Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом - это, безусловно, правиль-но, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, - последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, - которые откровенно зава-лены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операцион-ный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
- А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
- Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... - Палтусов на секунду задумался. - Ну вот, скажем, мы торгуем машинами - так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к
действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реор-ганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генераль-ный директор, показалась ему не просто ошибочной - даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежела-тельным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке по-гладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у от-стающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий про-цесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испа-рится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.
- Николай Петрович! - В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. - Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
- Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
- Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… - слабо возразил Крашенинников.
- Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, - парировал Палтусов. - Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или…
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, - подумал он. - Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов - как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, заду-мался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, - попробовал он собраться с мыслями. - Что может при-думать Палтусов? Решит продать логистический терминал - незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми «Уайт» в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы зани-маться текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал - это наша мечта! С какой любовью мы его строили - не спеша, в свое удовольствие. «Уайт» - заказчик и застройщик. «Уайт» - генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…
Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка - для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мо-бильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, - надеждой подумал Кра-шенинников. - Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сце-нариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим тер-минал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж де при-годятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться начем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопре-деленности. Одно дело - руководить, когда все сыты и целы, другое - когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, ви-димо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! - сам себе возразил Крашенинников, - На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки - опять попадем в зависимость от чиновников».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один - убежденный в собственной правоте, другой - сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем от-раслям. Автомобили - дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное обору-дование, - маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Ни-когда никаких сбоев. Девелопмент - более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не ра-ботали...»
Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подхо-дящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте - хотя бы частичной - Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенин-никовым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за разви-тием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном - в представлении о будущем компании.
«Ну ничего, - успокаивал себя Палтусов. - Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет - недостро-енный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат - автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги - часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть - на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим луч-
ших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку зака-зывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставши-еся средства купим новый бизнес - по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут - это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну как можно мыслить так однобоко?! - снова завелся Палтусов. - Как можно быть та-ким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис - самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...
Вопрос. Какой стратегии стоит придерживаться компании?