46 готовых презентаций по менеджменту организации

Управление интеллектуальными ресурсами организации

Проектирование бизнес-процессов Презентация по Организацию и управлению деятельностью предприятий туриндустрии и индустрии гостеприимства

Особенности финансирования сделок по слиянию и поглощению (M&A) на примере слияния ПАО «Магнит» и ПАО «ДИКСИ Групп»

Качество продукта, этика и корпоративная социальная ответственность

Средства и условия распознавания ранних симптомов кризиса

Функциональная матрица распределения обязанностей и ответственности

Типология организаций, функционирующих в сфере услуг

Контроллинг в операционном менеджменте

Авторитет и лидерство

STEP-анализ

Специальные и корпоративные PR-мероприятия

ПАО «Сибур Холдинг»

Тактические капканы в конкуренции

Конфликт. Этапы развития и методы разрешения

Доклад:
конфликт — данное в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности. Выделяют шесть стадий развития конфликта.
Первую стадию называют скрытой. Конфликт всегда имеет причины, он не возникает на пустом месте, хотя наличие конфликтных интересов не всегда сразу осознается. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Конфликт проявляется лишь в явном или неявном недовольстве ситуацией. Несоответствие ценностей, интересов, целей, средств их достижения не всегда выливается в непосредственные действия, направленные на изменение ситуации: противоположная сторона иногда либо смиряется с несправедливостью, либо ожидает своего часа, затаив обиду.
Вторая стадия — это формирование конфликта. На этой стадии четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположной стороне в виде требований. Оформляются группы, принимающие участие в конфликте, в них выдвигаются лидеры. Аргументы высказываются противоположной стороне, аргументы противников критикуются. Используется также провокация, то есть действия, которые сориентированы на формирование выгодной одного стороне общественного мнения.
Третья стадия — инцидент. На данном этапе происходит некоторое событие, которое переводит конфликт в стадию активных действий, то есть стороны решают вступить в открытую борьбу. Это событие может быть как значительным, так и незначительным, особенно в ситуации, когда оппоненты долгое время не проявляют чувств по касательству к противнику.
Четвертая стадия — активные действия сторон. Конфликт требует большого количества энергии, поэтому он быстро достигает максимума конфликтных действий — критической точки, а затем быстро хорошо на убыль.
Последнюю стадию называют завершением конфликта. На этом этапе конфликт завершается, что, однако, не означает, что притязания сторон удовлетворены. В действительности может существовать несколько исходов конфликта. В целом можно сказать, что каждая из сторон либо выигрывает, либо проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда означает, что вторая проиграла. Любой конфликт имеет три исхода: «выигрыш — проигрыш», «выигрыш — выигрыш», «проигрыш — проигрыш». Впрочем, такое представление исхода конфликта достаточно неточно. Например, компромисс не всегда можно считать победой обеих сторон; сторона нередко добивается компромисса лишь для того, чтобы ее оппонент не смог считать себя победившим, и данное происходит даже в том случае, если компромисс для нее так же невыгоден, как и проигрыш.
Что касается схемы «проигрыш — проигрыш», то в. нее не укладываются в полной мере случаи, когда обе стороны становятся жертвами некоей третьей стороны, которая пользуется их раздором для получения выгоды. Кроме того, нетрудно представить себе ситуацию, в которой руководитель предприятия отказывает двум сотрудникам в оспариваемой ими должности и отдает ее третьему лицу только потому, что, по его мнению, данные обязанности сможет выполнять лишь человек, который не вступает в конфликты.
Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Он всегда оставляет после себя, прежде всего, какие-то следы в душах конфликтантов. Иногда это горечь, разочарование, утрата веры в людей и в себя, иногда — чувство самоутверждения, гордости за свою моральную стойкость и принципиальность, сознание полезности приобретенного опыта. Но конфликт имеет не только такие, чисто субъективные последствия. Когда он завершается, создается постконфликтная ситуация, которая в большинстве случаев по своим объективным особенностям в большей или меньшей мере отличается от той, которая существовала до и во время конфликта.
Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.
1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления
Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически.
Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.
Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.
Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.
Причины применения данного метода:
 тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
 давление более важных обстоятельств;
 охлаждение разгоревшихся страстей;
 сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
 более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;
 ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
 страх перед противоположной стороной;
 неудачное время надвигающегося конфликта.
Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:
 чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
 затягивание решения проблемы;
 применение замедленных процедур для подавления конфликта;
 использование секретности во избежание конфликта;
 обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.
Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».
2. Метод уступок и приспособления
Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.
Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:
 когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
 когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);
 когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;
 когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;
 когда стабильность наиболее важна;
 когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.
Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».
3. Метод скрытых действий
Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.
Причины выбора данного метода:
 стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
 нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
 невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
 отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).
Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).
Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».
Негативные последствия метода:
 скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
 акты саботажа;
 распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
 возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.
4. Метод компромисса
Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.
В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.
Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.
Метод компромисса применяется в случаях:
 когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
 когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
 достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
 достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
 выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
 когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
 если обе стороны имеют достаточно времени;
 ограниченности ресурсов;
 нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».
Технология метода:
 переговоры;
 каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
 поиск приемлемых решений.
Ограничения для применения метода компромисса:
 нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
 принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
 в случае оспаривания участниками принятых обязательств.
Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.
Достоинства метода:
 возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
 фокусирование внимания на взаимных интересах;
 использование объективного критерия в ходе переговоров;
 ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
 разработка взаимовыгодных решений.
5. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение
Применяется в следующих ситуациях:
 когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
 в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
 в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
 против социальных групп с деструктивным поведением.
Вероятные модели поведения:
 навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;
 использование конкуренции;
 использование власти путем принуждения;
 требование подчинения.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.
Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».
...

Речь и презентация на тему Исследование и совершенствование системы мотивации

Содержание
Введение​4
1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ​8
1.1. Сущность и направление инновационной деятельности организации​8
1.1.1. Основные сведения о компании ООО «Хёрст Шкулев Медиа»​8
1.1.2. Система управления организацией​11
1.1.3. Основные характеристики продукции компании «Хёрст Шкулев Медиа»​24
1.2. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия……………………………………………………………………..27
1.2.1. Сущность и роль мотивации персонала……………………………27
1.2.2. Системы оптимальной мотивации и стимулирования труда……………………………………………………………………………...36
2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ​47
2.1. Исследование существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «Хёрст Шкулёв Медиа»………………………………………………..47
2.1.1. Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии………………………………………………………………...........47
2.1.2. Исследование зависимости особенностей мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия…………………………………………………………………..….58
2.1.3 Основные проблемы и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в компании ООО «Хёрст Шкулев Медиа ………………………………………………………………………………61
3. СПЕЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ​64
3.1. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Хёрст Шкулев Медиа»​64
3.2. Разработка проекта совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Hearst Shkulev Media»​84
3.3. Совершенствование методики изучения мотивации …………………………………………………………………………………….86
3.4. Совершенствование материального стимулирования в ООО «Hearst Shkulev Media» ………………………………………………………………….97
3.5. Совершенствование нематериальной мотивации ООО «Hearst Shkulev Media» …………………………………………………………………………………...104
4. ОРГАНИЗАЦИОННО–ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ​143
4.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в структурных подразделениях ООО
«Хёрст Шкулев Медиа»…………………………………………………….143
4.2. Оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий​87
4.2.1. Технология внедрения разработанных предложений в и ООО «Hearst Shkulev Media» .Расчет их экономической эффективности ​87
4.2.2. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий
в ООО «Hearst Shkulev Media»​94
Заключение​157
Список использованных источников​159

...

Корпоративная культура публичного акционерного общества "Газпром"

ПАО "Газпром" формирует систему корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров, позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами, инвесторами и иными заинтересованными лицами.
...