Отчет адресуется конкретным целевым аудиториям, каждая из которых должна найти в отчете отражение своих интересов. Вовлеченность заинтересованных сторон в подготовку отчета формирует «кредит доверия» к информации, представленной в отчете, и доверие к стремлению компании быть прозрачной и подотчетной.
...
Нововведения помогают опередить конкурентов, получить дополнительную прибыль за счет снижения издержек, увеличения производительности, создания новых продуктов и т.д.
Компания не уследила за появлением крупных конкурентов, поэтому так и получилось. Компания остановилась в развитии, и ее просто обогнали другие.
...
1. Команда как система, сущность и предназначение команды. Цели создания команды.
2. Внешняя среда, единство и борьба интересов внутри команды. Формальное и неформальное в команде – фазы, циклы и стадии развития команды.
3. Кризисы в жизни команды. Формы и методы их преодоления.
4. Место и роль лидера в процессе формирования и деятельности команды.
...
Слайд. 2. ЭТАПЫ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА
Слайд.3. Формулирование проблемы. Для традиционных наук постановка задачи — отправной этап работы. Для исследователей систем — это результат промежуточный, которому предшествует большая аналитическая работа.
Например, в последние годы в организациях остро ощущается проблема невыплаты заработной платы. Но невыплата заработной платы — не проблема, а следствие, как правило, некоторой совокупности проблем, которая в каждой организации своя.
Начальная формулировка — лишь приблизительный намек на то, какой в действительности должна быть формулировка проблемы. Выявлением проблемного поля и его обработкой занимаются, как правило, консультанты по управлению и организационному развитию.
Слайд. 4. Выявление целей. Цели — антиподы проблем. Проблемы — это то, что не нравится, а цели — то, что мы хотим иметь. В итоге проблемы следует привести к таком виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств, необходимых для достижения заданных целей. При формулировании целей следует придерживаться следующих правил:
• включать в список цели, противоположные заявленным;
• выявлять не только желаемые, но и нежелаемые по последствиям цели;
• допускать существование вообще всяких целей.
Изменение целей во времени может быть как по форме, так и по содержанию.
Слайд. 5. Формирование критериев. Критерии по определению есть количественные модели качественных целей; это подобие цели, ее модель.
Например, студент ставит себе цель: успешно сдать зимнюю сессию. Критерием в этом случае может быть такая количественная модель — получить две пятерки и две четверки.
Задача может состоять не только в поиске более адекватного решения (может случиться так, что его и не существует), но и в использовании нескольких критериев, описывающих одну и ту же цель с разных позиций и тем самым дополняющих друг друга.
Слайд.6. Например, для цели по улучшению уборки мусора в городе могут быть выделены две группы критериев.
Первая группа критериев:
• расходы по уборке мусора в расчете на одну квартиру;
• количество мусора в расчете на человека в день;
• общий вес вывозимого мусора. Вторая группа критериев:
• процент жилых кварталов без заболеваний; • снижение числа пожаров;
• сокращение количества жалоб жителей.
Слайд.7. Генерирование альтернатив и выбор варианта решения проблем. При наличии целей и критериев их достижения встает вопрос о том, что оценивать с помощью таких критериев, из чего выбирать.
Многие проблемы, требующие решения, не поддаются количественной оценке, поэтому используются экспертные технологии. Словом, нужны эксперты и активизация их мышления.
Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы.
Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, как правило, реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, осуществляющие реализацию решения, стали единомышленниками.
Слайд. 8. Реализация решения предусматривает внесение изменений в систему. Но такие изменения, как правило, затрагивают интересы людей, которые открыто или тайно оказывают сопротивление изменениям, что порождает специфические проблемы, связанные с непониманием сути перемен, с опасениями личных потерь, с опасениями не справиться с новой ситуацией и т.д.
Слайд. 9 Контуры обратной связи, изображенные на рисунке 4.2, свидетельствуют о том, что системный анализ носит повторяющийся характер и циклическое прохождение рассмотренных этапов приближает аналитиков к оптимальным решениям.
Слайд. 10. Спасибо за внимание!...
Слайд. 1. Организационные системы постоянно развиваются как в силу того, что в них возникают новые потребности, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия функционирования. Это приводит к изменению не только связей между элементами организации, но и характеристик организационной системы в целом и самого субъекта управления в частности, поскольку в системе с развитой иерархической структурой различия между субъектом и объектом управления условны. Слайд. 2. При этом выделяют обычно следующие управленческие функции:
• определение целей управления развитием;
• разработка и принятие управленческих решений;
• контроль реализации решений.
Слайд. 3. Системный подход - это подход, при котором любая система (явление, процесс, какой-либо объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход - это не набор каких-либо принципов или руководств для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
Слайд.4. Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами:
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество ки-бернетических, экономических и математических моделей для описания от-дельных элементов и системы в целом.
Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию, взаимозависимость между отдельными её частями и между организацией и окружающей средой, а также более эффективно достичь целей, сначала определим, что такое система и организационная система.
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристики целого. Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. Слайд. 5. Таким образом, организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность
Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают: производство; маркетинг и сбыт; финансы; информация; персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством и от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.
Слайд. 6. Основная функция управления организацией заключается в обеспечении взаимодействия различных элементов и подсистем.
Системный подход в отношении организации заключается в рассмотрении организации как единого целого, обособленного от остального мира и состоящего из взаимосвязанных между собой частей.
Указанные системы относятся к числу организационных, поскольку, кроме технических систем, в их состав входят группы людей.
Основные свойства организационных систем – целенаправленность и достаточная упорядоченность. Особенностью организационных систем является также многофакторность происходящих в них процессов, что не всегда позволяет составить описание системы с требуемой степенью полноты. Это проявляется в том, что часть информации, циркулирующая внутри организационных систем, теряется, как бы ни были надежны связи между частями систем.
Слайд. 7. Вертикальные связи, как известно, формируют структуру системы и отражают участие в процессе функционирования системы и информированность элементов. Горизонтальные связи обеспечивают обмен информацией не только внутри системы, но и с внешней средой, а также устойчивость материальных потоков и производственных процессов. Слайд. 8. Графически структурная схема материальных потоков напоминает сетевой граф: вершины графа образуют рассматриваемые элементы, а дуги (имитирующие связи) показывают направление материальных потоков между элементами.
Структуризация или классификация организационных систем могут производиться по иерархическому или административному признаку, а также по информационному, территориальному, функциональному признакам и др. Слайд. 9. Например, классификация по функциональному признаку выглядит следующим образом:
1) производственные структуры (производственные цехи и участки, передаточные устройства, склады и т. д.);
2) технологические структуры (строение материально-технических процессов, состав и соотношение оборудования, взаимосвязь основного и вспомогательного производства, специализация и загрузка производственных мощностей и т. д.);
3) экономические структуры (основные фонды, оборотные средства, структура баланса и т. д.);
4) социально-кадровая структура (профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, национальный состав, уровень образования, семейное положение и т. д.);
5) информационная структура (источники и получатели сообщений, состав и взаимосвязь источников информации, направленность и конфигурация коммуникационных сетей и т. д.);
6) организационные структуры управления (взаимоотношения подразделений и должностей; распределение ролей, полномочий и ответственности между ними; порядок функционирования связей и т. д.).
Как видим, конфигуратор, характеризующий структуру организации, весьма разнообразен.
Рассмотрим несколько способов классификации организаций. Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими критериями (принципами построения и функционирования, характером и целями деятельности и т. д.). Слайд.10. Так, по принципу построения их можно разделить на формальные и неформальные организации (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Классификация организаций по принципу их построения
Формальные организации характеризуются рамками, правилами, нормами, регламентирующими поведение как самой организации, так и ее членов. То есть системообразующие признаки формальной организации – это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий.
Неформальные организации представляют собой систему не-предписанных этических норм, социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и привычками, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. В рамках любой формальной организации можно наблюдать присутствие неформальных социальных групп, которые играют важную роль в их деятельности.
На стыке названных двух типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности» [7].
Слайд. 11. Поведенческая модель основана на одновременном функционирование двух систем в рамках одной организации: технической, производящей продукцию или услуги, и социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.
Слайд. 12. Органическаямодель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил, за исключением правил по технике безопасности; полная децентрализация; коллегиальное принятие решений; широкая сфера ответственности сотрудников; наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Эта модель характеризуется гибкостью и способностью быстро реагировать на изменение внешней среды.
Слайд. 13. Модель «организационной туманности» проявляется в способности к самоконструированию. Она постоянно пребывает в поиске стратегии своего развития.
Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества, можно выделить совокупность государственных организаций и организаций, составляющих структуру гражданского общества и подразделяемых в зависимости от характера и целей их деятельности на коммерческие и некоммерческие.
Слайд. 14. Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении совокупности указаний:
• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей – обособленных подразделений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;
• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;
• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;
• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой формируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызывают изменения в других;
• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений).
В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное множество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигураций объясняют большинство типов организаций.
Слайд. 15 Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Слайд. 16. Спасибо за внимание!...
Слайд. 1. Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.
Рассмотрим содержание наиболее известных из них.
Слайд. 2. 1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.
Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.
Слайд. 3. 2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура* и другие типовые решения по построению аппарата управления.
Слайд. 4. 3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Слайд. 5. 4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.
В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.
Слайд. 6. Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.
Слайд. 7. Спасибо за внимание!...
Слайд.2.Концепция и содержание системного подхода к проектированию организационных структур. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание рациональной структуры в решении задачи повышения эффективности системы управления. Слайд.3. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:
•• для вновь создаваемых организаций;
•• для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия).
Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Слайд.4.Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления не отражала совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.
Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели, для чего составляется дерево целей (рис.4.4).
Основное преимущество подхода — возможность формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации быть такой, чтобы обеспечить ее стратегическую цель. Слайд. 5. Системно-целевой подход предполагает три аспекта изучения, формирования и развития системы: функциональный, элементный и организационный (рис. 4.5). Состав и последовательность реализации функций конкретной организации определяются логикой проектирования. Например, первым шагом в проектировании систем является проведение маркетинговых исследований и выбор номенклатурного портфеля. На основании номенклатурного портфеля формируется производственная структура и разрабатывается конструкторская и технологическая документация. При этом решаются соответствующие задачи. Затем решаются функции-задачи оперативного управления основным производством и материально-технического снабжения, управления обслуживанием основного производства и т.п. Рассмотренная логика формирования и определяемый на этой основе состав функций-задач находят отражение в блоке «функциональное построение».
Слайд. 6. Согласно классической теории организации детализация организационной структуры должна разрабатываться в такой последовательности:
•• организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четкого взаимодействия, кооперации, и координацию деятельности выделенных блоков. Параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными;
•• с проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и децентрализации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться декомпозиции, т.е. разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения;
•• Слайд. 7. внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности;
•• внутренняя и внешняя среда постоянно находятся в развитии, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения ее в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды;
•• качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов.
Слайд. 8. Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры — процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах.
Слайд.9. Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений — отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Слайд.10. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает:
•• определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта;
•• создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т.п.);
•• выбор организационной формы и системы планирования работ;
•• обучение работников различных подразделений в связи с новой ориентацией структуры управления;
•• составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и организацию контроля за выполнением плана внедрения;
•• координацию и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения;
•• разработку положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта.
Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов.
Слайд. 11. Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой — убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении.
Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов. Прогрессивным направлением повышения качества проектных работ, сокращения сроков проектирования является создание систем автоматизированного проектирования (САПР). Однако использование САПР для совершенствования оргструктур затруднено из-за низкого уровня формализации процесса проектирования.
Слайд. 12. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.
Слайд. 13. Спасибо за внимание!
...
Слайд.2. Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.
Слайд.3. Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:
1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.
2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.
3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.
4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).
5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи.
Слайд. 4. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса:
Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией.
Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.
Слайд.5. Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам:
• специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно
• формирование подразделений
• установление связей между подразделениями
• определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности
• установление уровня централизации и/или децентрализации управления,
• формализация принятых решений.
Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.
Слайд.6. Делегирование полномочий. Организационные полномочия. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя. Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана). При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.
Эффективная организация распределения полномочий
Слайд.7. Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:
1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). К линейной принято относить деятельность, непосредственно связанную с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг или иную деятельность, определяющую основную (операционную) деятельность организации с учетом ее специфики. Аппарат всегда помогает выполнению основных функций. Поэтому к аппарату должны быть отнесены подразделения, обеспечивающие и способствующие эффективной деятельности подразделений, непосредственно реализующих основные цели организации. Осуществление штабных полномочий связано с обеспечением деятельности аппарата. При этом эффективность этой деятельности отделяется ее результатами, которые непосредственно влияют на деятельность линейных подразделений для достижения целей организации. Административный аппарат (штаб) – выполняет много функций. Учитывая эти функции, штабной аппарат можно классифицировать по трем типам:
консультативный (когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может приглашать на временной или постоянной основе специалистов и, таким образом, сформировать свой консультативный аппарат);
обслуживающий (отдел кадров, отдел сбыта, финансирования, маркетинга и т.д.);
личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает себе секретаря или помощника. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий). Определение и отнесение того или иного вида деятельности к линейной или штабной зависит от миссии, целей и стратегии конкретного предприятия. Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу этого играют ключевую роль в координации этой деятельности.
2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.
3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.
Препятствия к делегированию организационных полномочий.
Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия.
Слайд.8. Суть тенденций при нежелании руководителя делегировать свои полномочия можно сформулировать следующим образом:
1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение «Я это сделаю лучше». При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Данное соображение указывает на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым: Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общая выгода может быть заметнее, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле, осознанно поручая подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько низшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя.
2. Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы.
4. Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руководителя. Руководитель всегда отвечает за работу подчиненного, однако отдельные руководители (в силу своего характера) могут испытывать опасения, что делегирование задания приведет к дополнительным проблемам, за которые ему придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных, возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия учреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования в основном по следующим причинам:
• Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять решение.
• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как увеличение ответственности повышает вероятность совершения промахов.
• У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для успешного выполнения нового задания.
• У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность. Устранение приведенных причин нежелания принятия полномочий подчиненными во многом определяется улучшением работы с персоналом, включая подготовку управленческих кадров, а также созданием благоприятного рабочего климата в коллективе и соответствующего стимулирования.
Слайд. 10. Основные принципы эффективного распределения полномочий определяются содержанием функции организации и конкретными требованиями к координации работы в организации для достижения ее целей. С учетом основных положений функции организации, рассмотренных выше, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом:
1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.
2. Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.
3. Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.
4. Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.
5. Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности.
Функции организации
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.
Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.
Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.
Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.
Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.
Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.
Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.
Слайд. 11. Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы....
Слайд. 1. Подходы и принципы составления социального пакета
В объявлениях об открытых вакансиях все чаще можно увидеть приписку: «плюс социальный пакет». В последнее время социальный пакет становится неотъемлемой частью имиджа работодателей, сотрудничать с которыми престижно. Однако наполнение пакета может быть различным, а иногда прибавка пакета несет только рекламную цель.
Государство как регулятор социальных отношений заинтересовано переложить бремя социальной ответственности на бизнес. В итоге на законодательном уровне наблюдается ущемление прав работников, в частности, по условиям оплаты времени нетрудоспособности, доплаты за работу в ночное время, получению задолженности по заработной плате при банкротстве предприятия и т.д., поэтому многие российские организации сверх законодательно положенных преференций сейчас создают собственную дополнительную систему мотивации персонала в виде так называемого компенсационного или социального пакета.
Слайд. 2. Социальный пакет — это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты [кор, с. 164]. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничиваются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, транспортные расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи — предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты, квартиры, пенсионное обеспечение и т.д.
Слайд. 3. Принципы составления социального пакета.
1. Взаимовыгодное сотрудничество. Льготные компенсации должны быть выгодны как сотруднику, так и работодателю.
2. Поощрение предоставляется не в денежной форме, а в виде безналичной оплаты товаров и услуг или различных скидок и льгот.
3. Диверсификация видов компенсаций от бесплатных обедов до льготных кредитов, субсидий и ведомственного жилья.
4. Дифференциация получателей компенсаций: молодые специалисты, пенсионеры, женщины, имеющие детей и т.д.
5. Справедливость и прозрачность получения льгот [кор, с. 164].
Слайд. 4. Актуальность социального пакета как компенсационной формы внутренней социальной ответственности по отношению к персоналу объясняется причинами:
• активное внедрение в современную кадровую политику российских предприятий понятия «человеческий капитал», которое характеризуется мерой воплощенных в человеке способностей и желания приносить своей фирме доход. Данное понятие предусматривает и ряд социально- психологических аспектов, сформировать которые только с помощью заработной платы невозможно;
• рост конкуренции. Чем острее конкуренция, тем важнее для фирмы лояльность сотрудников и их мотивация;
• необходимость привлечения в компанию высококвалифицированных специалистов;
• социальный пакет является гибким инструментом поощрения, так как формируется полностью работодателем с учетом изменяющихся пожеланий работников; социальный пакет можно расширять, наполнять новым содержанием, стимулируя повышение производительности труда и оптимизируя затраты на управление персоналом;
• разнообразие компенсаций имеет больший мотивирующий эффект, так как переменная часть оплаты труда, как правило, стимулирует творческую активность работника;
• безналичная форма компенсаций играет роль морального стимула, что особенно эффективно в мотивации современного высококвалифицированного интеллектуального работник [кор, с. 165].
Таким образом, социальный пакет служит дополнительным рычагом административного воздействия на работников.
Слайд. 5. За рубежом затраты работодателей на рабочую силу по своему содержанию шире компенсаций работникам. Структура затрат утверждена Международной организацией труда (МОТ) и включает десять групп показателей, по которым рассчитывается средний показатель на единицу отработанного или оплаченного времени:
• прямая заработная плата;
• оплата за неотработанное время;
• единовременные премии и поощрения;
• расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;
• расходы на обеспечение работников жильем;
• расходы на социальную защиту;
• расходы на профессиональное обучение;
• расходы на культурно-бытовое обслуживание;
• затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы;
• налоги, относимые к затратам на рабочую силу [кор, с. 166].
В странах с развитой рыночной экономикой размер социального пакета учитывается государственными органами при предоставлении налоговых льгот предпринимателям, т.е. работодателям на Западе выгодно предоставлять социальный пакет. В отличие от западных фирм российские предприниматели за социальную ответственность по отношению к своему персоналу от государства никаких льгот не имеют.
Социальный пакет разрабатывается отделом по управлению персоналом и согласовывается с руководством компании. Можно выделить несколько подходов, используемых для определения содержания компенсационного пакета для сотрудников.
Слайд. 6. Таблица...
