Разработка стратегии развития компании в зрелой отрасли на примере ЗАО "МЕРИМЕД"

ВВЕДЕНИЕ Краткая характеристика ЗАО «МЕРИМЕД» и рыночно-отраслевых тенде н ций Совместная Российско-Финская компания  ЗАО «МЕРИМЕД»  более  15 лет  осуществляет  планирование и комплексное оснащение медицинской мебелью лече б ных учреждений России. Дизайнеры компании помогут создать индивидуальный дизайн - проект для любого лечебн о- профилактического учреждения и оснастить необходимой мебелью лаборатории, аптеки и пищеблоки «под ключ». К услугам клиентов открыт постоянно действующий демонстрационный зал, где представлен широкий модельный ряд предлагаемой нами медмебели. Профессионализм менеджеров и инженеров  ЗАО «МЕРИМЕД» , прошедших подг о товку на фирмах-производителях, позволяет осуществлять документальное сопровожд е ние, гарантийное и сервисное обслуживание поставляемых изделий, а также обучение персонала медучреждений работе с данными изделиями. За период своей деятельности  ЗАО «МЕРИМЕД»  зарекомендовало себя как наде ж ный партнер, имеющий большой опыт и способный осуществить любой государственный или частный заказ на поставку медицинской мебели и медицинского оборудования. Специализированная мебель в России составляет около 30 % от общего объема рынка мебели и этот показатель растет ежегодно на 3-4 %, что говорит о росте спроса в данной отрасли. Производство медицинской мебели составляет 49 % в общем объёме производства лабораторной мебели Спрос на специальную мебель характеризуется как устойчивый с перспективой роста, о чем говорит рост объёмов рынка. Российские производители занимают на данном рынке вполне серьезные позиции. Основная доля рынка медицинской мебели разделена между несколькими крупными пр о изводителями, хотя в отрасли работает довольно много компаний: н а территории России существует порядка 80 организаций, занимающихся изготовлением  медицинской мебели.  Основную долю на рынке производителей медицинской мебели занимают комп а нии, изготавливающие мебель для общего назначения: банкетки (33%), кушетки смотр о вые и физиотерапевтические (45%), столы палатные (35%), картотечные шкафы (34%), тумбочки прикроватные медицинские (44%), ширмы (40%). В основном, это производит е ли, которые специализируются на производстве офисной или бытовой мебели, но изгота в ливающие, в том числе и медицинскую .  Намного меньше компаний, выпускающие специализированную мебель, такую как кушетки и кресла косметологические (14%), кресла терапевтические, донорские (11%), кресла гинекологические, кровати для новорожденных (25%), кровати акушерские (13%), операционные столы (18%). На рынке также имеются производители, занимающиеся исключительно одним н а правлением – производство лабораторной мебели. На данном этапе развития рынок медицинской мебели показывает положительную динамику и перспективы развития, а  производители и поставщики уже готовы предл о жить широкий выбор специализированной медицинской мебели. Рост рынка медицинской мебели ожидается ещё и по следующей причине. М е бельный рынок России на текущий момент характеризуется как высоко конкурентный и близится к точке насыщения. В связи с этим многие крупные производители мебели, стремясь избежать большой конкуренции, стремятся занять свою нишу на рынке, орие н тируясь на производство именно специализированной мебели, в том числе медицинской. Это также ожидает и других участников рынка – дилеров и продавцов. Вследствие этой тенденции рынок медицинской мебели ожидает новых игроков. Спрос на медицинские услуги является эластичным, что помогло уменьшить степень влияния кризисных явлений 2009 года и отрасль пережила его с наименьшими пот е рями. Пока объёмы рынка диагностики в России относительно невелики, однако этот сегмент стремительно развивается и имеет большой потенциал дальнейшего роста. Помимо положительных тенденций, на рынке существует ряд сложностей Доля отечественной продукции на рынке составляет 21% и постепенно растёт. Основными параметрами, позволяющими конкурировать с импортными аналогами, являю т ся допустимый уровень качества продукции и более низкая ее стоимость. Все большее количество производителей отказываются от массового изготовления широкого ассортимента мебели, переходя к специализации в одной-двух целевых нишах. Некоторые из представленных на рынке производителей медицинской мебели з а нимают компании, изготавливающие мебель для общего назначения.  На рынке медицинской диагностики растет конкуренция. Сегодня эта область является привлекательной в виду растущего спроса и рент а бельности бизнеса порядка 20%. Пока рынок диагностических услуг не консолидирован и открыт для входа новых игроков.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
Краткая характеристика ЗАО «МЕРИМЕД» и рыночно-отраслевых тенденций
Сущность проблемы, исследовательская гипотеза и цель исследования
Вопросы исследования
1. Обзор теоретической литературы по теме исследования
1.1. Понятие, сущность и классификация стратегий развития предприятия
1.2. Процесс разработки стратегии: методы и этапы
1.3. Место анализа деловой среды предприятия в разработке стратегии развития предприятия
1.4. Методы анализа деловой среды предприятия
1.5. Обоснование выбора стратегии развития предприятия
2. Методология исследования
3. Результаты исследования
3.1. Исследование 1. Оценка уровня конкуренции на рынке
3.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.1.2. Результаты исследования 1
3.1.3.Выводы по результатам исследования 1
3.2. Исследование 2. Оценка влияния макросреды на ЗАО «МЕРИМЕД»
3.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.2.2. Результаты исследования 2
3.2.3.Выводы по результатам исследования 2
3.3. Исследование 3. Оценка экономических показателей и текущего состояния внутренней среды ЗАО «МЕРИМЕД»
3.3.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.3.2. Результаты исследования 3
3.3.3.Выводы по результатам исследования 3
3.4.Исследование 4. Оценка маркетинговых процессов и процессов работы с клиентами ЗАО «МЕРИМЕД»
3.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.4.2. Результаты исследования 4
3.4.3.Выводы по результатам исследования 4
3.5.Исследование 5. Оценить удовлетворенность и лояльность клиентов ЗАО «МЕРИМЕД»
3.5.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.5.2. Результаты исследования 5
3.5.3.Выводы по результатам исследования 5
3.6. Исследование 6. Определение возможности и основных направлений диверсификации деятельности ЗАО «МЕРИМЕД» для повышения объемов продаж и сохранения доли рынка
3.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.6.2. Результаты исследования 6
2.6.3.Выводы по результатам исследования 6
3.7. Исследование 7. Формулировка основных целей стратегии развития ЗАО «МЕРИМЕД» на основе клиенториентированности и диверсификации
3.7.1. Сбор данных, техника проведения исследования
3.7.2. Результаты исследования 7
3.7.3.Выводы по результатам исследования 7
4. Рекомендации по результатам исследования
Заключение
Приложения

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планир о ванием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стр а тегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на п о строение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из т е кущего состояния к этой модели. В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и вн е дрения стратегии роста предприятия ЗАО «МЕРИМЕД» . В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен пер е чень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии роста, изучены основные методы и модели такого анализа. Вторая глава содержит анализ деятельности ЗАО «МЕРИМЕД» , показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон салона. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль является зрелой , имеются 3 основных конкурента. ЗАО «МЕРИМЕД» занимает среди них среднее п о ложение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития салона. Проведенный SWOT -анализ выявил основные направления дальнейшего стратег и ческого развития салона, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы обучения персонала. В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития ситуации на ближайшие три года, о сновными резервами роста конкурентоспособности являются: - рост объемов продаж - разработка дисконтной программы; - повышение удобства получения товаров покупателями; - оперативное появление новинок; - постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для п о купателей. Для этого необходимо: Диверсифицировать деятельность ЗАО «Меримед» за счет расширения ассортимента сопутствующих товаров (медицинской посуды, инвентаря, од е жды) и сервисных услуг (информационные услуги, услуги сопровождения заказов) Повысить клиенториентированность компании за счет проведения соотве т ствующих тренингов и разработки маркетинговых инструментов, пов ы шающих лояльность и удовлетворенность клиентов. Таким образом, цель работы достигнута, исследование выполнено, гипотеза по д тверждена.

Список литературы

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2007. – 312 с.
2.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.
3.Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2008. – 199 с.
4.Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
5.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
6.Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22
7.Библиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php
8.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента – М:Высшая школа, 2007. – 422 с.
9.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006.
10.Виханский О.С. Стратегическое управление – М: Гардарика, 2008
11.Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент – Москва: Инфра-М, 2009. – 446 с.
12. Гапоненко А.Л. Теория управления – М: Рагс, 2010. – 425 с.
13.Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005.
14.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. – М. Финпресс, 2008
15.Зайцева О.А. Основы менеджмента – М:Центр, 2008. – 312 с.
16.Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/
17.Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы эконо-мики, - 2007 №12. – С. 55-62
18.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: Дашков и К, 2008. – 398 с.
19. Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.
20.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа // http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost
21.Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view
22.Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
23.Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
24.Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html
25.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИН-ФРА-М», 2008. - С.36.
26.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход – Власть, 2006, №3. 0 С. 45-49
27.Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финан-сы, № 3, 2008. – С. 19-22
28.Матрица Ансоффа. Товар – рынок. Источник - http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/
29.Мескон М.Х. Основы менеджмента – М: Инфра-М, 2009. – 612 с.
30.Мильнер Б. Управление современной компанией – М: Инфра-М, 2008. 516 с.
31.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
32.Понятие стратегии. Классификация стратегий.выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htm
33.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с преди-словием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.
34.Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2007
35.Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сен-тябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20
36.Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратеги-ческое управление и планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
37.Тевене М. Культура предприятия – Спб: Нева, 2009. – 212 с.
38.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009
39.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
40.Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» рос-сийской экономики // Российский экономический журнал, №3, 2008. С. 54-55
41.Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29