организация системы обучения персонала

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.
Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.
Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современном машиностроительном комплексе России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала – одна из ключевых функций управления современными корпорациями.
Характеризуя современное состояние экономики, многие специалисты в этой области отмечают, что она вступила в инновационную стадию развития, отличительными особенностями которой являются: высокая наукоемкость производства, приоритет качества над количеством, непрерывный характер структурных изменений производства, обусловленный нововведениями. Одним из наиболее перспективных направлений реструктуризации наряду с реорганизацией системы управления предприятием является изменение качественного состава его персонала.
Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала предприятия, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности только при построении системы стратегического управления персоналом, главной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации. При этом подразумевается, что стратегия управления персоналом прежде всего должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их производственного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия.
Таким образом, актуальной как с научной, так и с практической точки зрения является проблема разработки теоретической концепции и управленческой технологии развития профессионального потенциала персонала.
Целью данного исследования является развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала, а также мероприятий по совершенствованию системы развития персонала предприятия.
В соответствии с целью можно поставить следующие задачи исследования:
выявить сущность системы развития персонала;
рассмотреть структуру профессионального развития персонала организации;
дать характеристику организации и персонала ФЦДТ «Союз»;
провести анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз»;
дать оценку кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз»;
разработать направления совершенствования планирования системы развития персонала;
разработать мероприятия по внедрению системы развития персонала;
произвести расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий.
Объектом исследования является ФЦДТ «Союз» - ведущее научно-производственное предприятие Российской Федерации в области химии и технологии твёрдых ракетных топлив и артиллерийских порохов, проектирования и отработки энергетических установок для ракетных комплексов различного назначения, космических систем, установок прямого преобразования энергии, а также создания высокоэффективных технологий двойного назначения.
Предметом исследования выступает механизм формирования системы развития персонала с учетом стратегических целей предприятия.
В современной науке нашли отражение различные аспекты изучаемой темы. Заводская социология в России получила развитие благодаря деятельности В.Г. Афанасьева, С.Н. Железко, В.И. Иванова, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова, В.И. Герчикова, Ю.Л. Неймера, А.К. Зайцева, В. Чичилимова, В.В. Щербины, Н.Л. Захарова и др. Управление человеческими ресурсами нашло отражение в исследованиях таких ученых, как Л. Армстронг, Б. Беккер, В. Вестер, Д. Купер Дж. Г. Круден, Л. Лоберт, Л. Матис, А. Робертсон, Р. Ульямс, Л. Харрис, А. Шерман, Р. Шулер и др. Интересными являются разработки специалистов кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ. Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Кибанов, А.В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.
Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты Ансофф И., Томпсон А., Стрикленд А., Дойль П., Гительман Л.Д., Виссема X., и отечественные ученые Виханский О.С., Ефремов B.C. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.
Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А .Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня C.B., Мишурова И.В., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.
В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для настоящего исследования.
В процессе проведения исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод экспертных оценок. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.
Информационно - эмпирическая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, информационных сообщений российских агентств, аналитических данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсов.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы работы, отражена степень ее научной разработанности, сформулированы цели и задачи, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе данного исследования выявлены роль и значение системы развития персонала.
Вторая глава включает Анализ организации системы развития персоналом в ФЦДТ «Союз».
Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз».

Введение 3
Глава 1. Роль и значение системы развития персонала 8
1.1 Сущность системы развития персонала 8
1.2 Структура профессионального развития персонала организации 17
Глава 2 Анализ организации системы развития персоналом в ФЦДТ «Союз» 32
2.1 Характеристика организации и персонала ФЦДТ «Союз» 32
2.2 Анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз» 43
2.3 Оценка кадрового развития персонала ФЦДТ «Союз» 55
Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала ФЦДТ «Союз» 68
3.1 Направления совершенствования планирования системы развития персонала 68
3.2 Мероприятия по внедрению системы развития персонала 72
3.3 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий 78
Заключение 82
Список использованной литературы 93
Приложения 97

Итак, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Развитие персонала – комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.
Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:
– иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;
– быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;
– нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).
Анализируя понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует четко разграничить их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:
профессиональное обучение;
повышение квалификации и переподготовка;
ротация;
делегирование полномочий;
планирование карьеры.
Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.
Основные принципы развития персонала:
целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;
гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.
Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:
обучение персонала;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
планирование карьеры.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.
Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.
На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:
1. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности.
2. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».
3. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели – возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности.
4. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры – должностной рост;
горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Продвижение персонала состоит из следующих процедур:
1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Исходными данными для организации движения персонала являются:
модели служебной карьеры;
решение аттестационной комиссии;
философия предприятия;
штатное расписание предприятия;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
приказы директора по кадровым вопросам;
трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.
Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.
ФЦДТ «Союз» - многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных сотрудников, научными школами в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших премий страны в области науки и техники (Ленинской, Государственной, премии Правительства), многим присвоены звания: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель РФ, более тысячи сотрудников имеют ордена и медали. На предприятии работают двадцать два доктора наук, сто сорок четыре кандидата наук. Научно - технические разработки и продукция предприятия отмечены медалями (более семисот) и дипломами выставок (тридцать пять). Получено восемьдесят патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудниками публикуется не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.
Система управления персоналом предприятия для удобства делится на подсистемы, имеющие определенную специфику.
Наибольшую долю в структуре персонала составляют рабочие - 43%, а также специалисты - 42%.
Высшее образование профессиональное образование имеют 54% сотрудников предприятия, 18% работников обладают средним профессиональным образованием, оставшиеся 28% определяются как низко квалифицированные кадры.
В период с 2008 по 2010 года произошло снижение общей численности персонала организации на 290 человек.
Снижение общей численности персонала на предприятии связано с нерациональной кадровой политикой организации в области привлечения молодых специалистов в том числе, так как основную долю работающих составляют люди возрастом от 31 до 40 лет. Руководству необходимо проанализировать причины увольнения сотрудников, так как потеря квалифицированных кадров ведет к снижению эффективности и результативности персонала.
Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) - важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.
Для реализации этой задачи кадровая служба предприятия своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.
ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала, к карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.
Постоянно действующая на предприятии корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций, также, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз»единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.
ДеятельностьФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.
Планированием карьеры в ФЦДТ «Союз» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.
Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:первичную ориентацию и выбор профессии;выбор организации и должности;ориентацию в организации;оценку перспектив и проектирование роста;реализацию роста.
Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:
высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры - количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.
Менеджер по персоналу ФЦДТ «Союз» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
Нам удалось выяснить, что руководство ФЦДТ «Союз» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих проводятся специализированные семинары по различным направлениям. Основным преимуществом системы обучения является разработка индивидуальных планов профессионального обучения для каждого сотрудника.
Недостатками системы развития персонала ФЦДТ «Союз» являются:
отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на менеджера по подготовке и развитию персонала);
отсутствие резерва управленческих кадров ФЦДТ «Союз»;
отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция менеджера по подготовке и развитию персонала).
В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.
Также ФЦДТ «Союз» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.
В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников.
Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».
Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:
создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;
разработать концепцию развития персонала;
разработать комплексные программы развития персонала;
провести формирование кадрового резерва.
Для ФЦДТ «Союз» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.
Основные составляющие самообучающейся компании:
Постоянное развитие, обучение;
непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;
Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;
Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;
Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;
Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.
Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:
1. Программы целевой подготовки специалистов.
2. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).
3. Программы развития карьеры.
4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Внедрение новой системы развития персонала планируется закончить в III квартале 2011 г.
В IV квартале 2011 г. в ФЦДТ «Союз» планируется апробация предложенной системы развития персонала. По итогам работы будет принято решение о ее внедрении.

1. Акатов, Л.И. Основы кадрового менеджмента / Л.И. Акатов. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 392 с.
2. Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2006. - 362 с.
3. Алешина, Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 476 с.
4. Антонова Р.П. Технология приготовления в общепите. M.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 432с.
5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985. 327 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2004. – 831 с.
7. Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.
8. Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2001. – 328 с.
9. Воробьев, Н.Х. Управление персоналом организации / Н.Х. Воробьев. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 452с.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2005. – 496 с.
11. Волгин А. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. М.: Экономика, 2008.
12. Дерманова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дерманова. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 391 с.
13. Дж. Бертель. Основы концепции работы персонала в организации. – 1989. – С. 202.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 716 с.
15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 379 с.
16. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65-68.
17. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. - М.: Омега-Л, 2007. – 244 с.
18. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб.: Изд-во СПб, 2007.
19. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009.
20. Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.
21. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. – 320 с.
22. Кибанова, А.А. Управление персоналом организации / А.А. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 557с.
23. Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современное управление. - 2004. - № 1. С. 25–30.
24. Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов.- М.: Гардарика, 2004. – 222 с.
25. Куницына, В.Н. Управление персоналом / В.Н. Куницына. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 431 с.
26. Лазарева Г.В. Управление персоналом. - Челябинск: ИЛУ, 1995.
27. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта, 2003. – 240 с.
28. Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2007. - 265 с.
29. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 312 с.
30. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 159 с.
31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., 1997. – С. 455.
32. Паршина B.C. Система развития персонала в организации. Препринт. - Екатеринбург: УрО РАН, 2006. - 74 с.
33. Прокин В.В. Экономическая теория человеческого развития // Труды II Всероссийского симпозиума по экономической теории. В 2-х томах. Т.2. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 375 с.
34. Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. 2002. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено 01.11.2009).
35. Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. – Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.
36. Соснин, В.А. Управление персоналом организации / В.А. Соснин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 376 с.
37. Стадник, А.И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2 / А.И. Стадник. – М.: Бегин групп, 2005. – 358 с.
38. Семинар-тренинг оценка и развитие персонала [Электронный ресурс] // www.samolov.ru/seminar/staff assessmentdevelopment.shtml.
39. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
40. Управление персоналом Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.
41. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. — М.: ГроссМедиа, 2005. -304 с.
42. Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. № 18.
43. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006.
44. Юнг П. Концепция развития персонала в альянсе VAG. – 1998. – С. 43.