Стратегический анализ ООО "КВАНТ"

2 Методы и инструменты стратегического управления

Стратегическое управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнози-ровании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Так, для эффективного стратегического управления обычно используют следующие основные инструменты:
1. SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического по-ложения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколь-ко стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирова-ния на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необ-ходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпы-вающее описание состояния компании.
2. SNW-анализ это анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сто-рона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Таким образом, при SNW-анализе все изложенное про SWOT-анализ сохраняет-ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция, т.е. N-позиция. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточ-ным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная). Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведе-ния SWOT-анализа.[12]
3. PEST – анализ. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy — политика. Е - Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегическо-го анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организа-ции. Анализ экономического аспекта внешней среды организа¬ции позволя-ет понять, как на уровне государства формируются и распределяются ос-новные экономические ресурсы. Для большинства организаций это являет-ся важнейшим общим условием их деловой активности. Социальная ком-понента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпоч¬тений населения. Этим, как правило, и определя-ется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт орга-низации в стратегической перспективе. Последним фактором является тех-нологическая компонента. Целью её исследования принято считать выяв-ление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продук-тов.
4. GAP-анализ (анализ разрывов) - это набор мероприятий, поз-воляющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции кон-курентов, несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов. GAP-анализ – это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем. И на основе собранной информа-ции, оценка возможных путей достижения целей. GAP-анализ применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сто-рону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуа-цию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций раз-рабатывается план действий по достижению намеченных целей. Как пра-вило, к анализу разрыв обращаются в том случае, если компания не укла-дывается в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва между тем, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотива-ция персонала, удовлетворенность работой, уверенность в собственных силах. Все это, если не принять должных мер может повлечь за собой настоящую панику или установку менее серьезных целей, что в долго-срочной перспективе может отразиться на всем бизнесе компании в худ-шую сторону [14].
5. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы(БКГ) — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Для стратегического управления может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Суть матрицы составляют два базовых па-раметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (отно-сительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка(рис. 2). В соответ-ствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на:
• "Трудных детей" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка дан-ных товаров или прекратить их финансирование. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перево-да в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.
• "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособ-ности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
• "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, спо-собные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для ди-версификации и научных исследований.
• "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможно-стей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансо-выми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Прио-ритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.


Рисунок 2 – Матрица БКГ [9]

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "про-блем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число това-ров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опас-ность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от-носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансо-вым затруднениям. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в бу-дущем [9].
6. Модель 5 сил Портера. Эта модель позволяет оценить ключе-вые пять сил, которые могут повлиять на работу фирмы: их нужно учиты-вать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать.
Модель Майкла Портера включает следующие 5 сил:
• соперничество существующих в отрасли компаний: проявляю-щееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
• риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в от-расль;
• угроза со стороны товаров-заменителей: существование полно-стью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничи-вающая цены компании и ее прибыльность. Цена, которую покупатели го-товы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Когда на рынке существуют близкие товары-заменители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары;
• давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой про-дукции, а, следовательно, и прибыль;
• сила потребителей представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе [11].
7. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоф-фа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она ос-новывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для ин-тенсивного роста объема продаж может быть определена решением про-давать существующие или новые продукты на существующем или на но-вом рынках. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 3 – Матрица Ансоффа.
Вид рынка Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование дея-тельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Так, согласно теории И. Ансофа существуют 4 альтернативные стра-тегии:
• Стратегия проникновения на рынок. При выборе данной стра-тегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия марке-тинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изуче-ние целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвиже-нию продукции и увеличению эффективности деятельности на существую-щем рынке.
• Стратегия развития продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения про-даж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стра-тегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, по-скольку компания действует на знакомом рынке.
• Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных това-ров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в преде-лах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом то-вары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдален-ном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования управления по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования управления по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [14].
8. Анализ основных экономических показателей, характеризую-щих отрасль.
Исходя из экономических характеристик отрасли, компания разра-батывает варианты стратегии.
Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет ин-тенсивного использования основных средств и повышения доходов от реа-лизации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения до-ходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долла-ров сокращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту поле-тов каждого самолета в сутки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок. В отраслях, где большое зна-чение имеет технологическое превосходство над продукцией конкурентов, компании активно ведут НИОКР - инновационная стратегия становится условием выживания компании на рынке. В отрасли с выраженным эффек-том обучаемости конкурентное преимущество получает крупнейший про-изводитель.
Анализ отрасли проводится по следующим показателям:
• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, националь-ный, глобальный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъ-ема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагна-ция, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множе-ство мелких компаний или немного крупных);
• количество покупателей, в том числе промышленных, и относи-тельные размеры последних;
• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке ("вперед" и "назад");
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, коже-венная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изде-лия в результате накопления производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом) [10].
9. Анализ движущих сил. Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в це-лом.
Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими.
Анализ движущих сил включает в себя:
- определение состава движущих сил;
- выделение главных движущих сил;
- оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприя-тия.
Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.
1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка — важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость про-никновения на рынок и ухода с него.
2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Например, заинтересованность потребителей в радиотелефонах от-крыла новый сегмент рынка для производителей телефонного оборудова-ния
3. Внедрение новых продуктов. Внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка.
4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может коренным образом изменить обстановку внутри рынка.
5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые при-емы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продукции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может из-менить позиции конкурирующих компаний или заставить их внести изме-нения в свою стратегию.
6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностран-ных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, практически всегда изменяет условия конкуренции.
7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пе-редовые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау.
8. Возрастающая глобализация экономики.
9. Изменение структуры затрат и производительности. В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка.
10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правитель-ства. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вы-звать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от гос-ударственного регулирования был основной движущей силой в таких от-раслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, те-лекоммуникации.
12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам — все это мощный источник перемен в отрасли.

Таблица 4 – Классификация целей и стратегий конкурентов
Масштаб конку-ренции (геогра-фический аспект Стратегические намерения Цели по достижению определенной доли на рынке Конкурентная пози-ция/ ситуация Тип стратегии Конкурентные стратегии
Местная
• Региональная
• Национальная
• Межнацио-нальная
• Мировая Быть доминирующим лидером
• Вытеснить нынеш-него лидера отрасли с его позиций
• Быть в числе лиде-ров отрасли(первая пятерка)
• Переместиться в десятку лидеров
• Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх
• Одержать победу в борьбе над опреде-ленным конкурентом (причем необязатель-но лидером)
• Удержать позиции
• Просто выжить Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внут-реннего роста
• Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытесне-ния фирм-конкурентов)
• Экспансия за счет при-обретения других фирм
• Удержание суще-ствующей доли рынка (темпы роста равны
темпам роста отрасли)
• Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор де-лается на прибыль-ность, а не на объем
реализации) Становится сильнее; изменяется
• Хорошо защищена, компания способна сохранить свою по-зицию
• Компания «застряла в середине колоды»
• Компания пытается изменить свое поло-жение на рынке (усилить свою пози-цию)
• Компания находит-ся в состоянии кон-курентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами
• Компания меняет свою позицию на рынке таким обра-зом, чтобы иметь возможность обеспе-чить свою защиту В основном наступа-тельная
• В основном оборо-нительная
• Комбинация стра-тегий наступления и обороны
• Агрессивная стра-тегия с высоким уровнем риска
• Консервативная стратегия следования за кем-то Лидерство по издержкам
• Фокусирование на ры-ночной нише: потреби-тели с высокими дохода-ми потребители с низки-ми доходами географи-ческая ниша покупатели с особыми потребностя-ми ниша, определенная по другим критериям
• Упор на дифференциа-цию продукции на базе: качества обслуживания технологического пре-восходства ширины па-раметрического ряда 2
имиджа и репутации фирмы дополнительных выгод для потребителя других характеристик

10. Анализ стратегических намерений конкурентов.
Анализ конкурентов рынка в маркетинге — это обязательный пер-вый шаг перед разработкой маркетинговой стратегии товара. Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочув-ствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывоч-ной информации, поступающей из различных источников.
Основные этапы анализа стратегических намерений конкурентов представлены в таблице 4.
11. Анализ ключевых факторов успеха.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определите-ли конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией (компетентность в научных ис-следованиях; способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной техноло-гии.)
2. Факторы, связанные с производством (эффективность низкоза-тратного производства; качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда; дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость про-изводства при изменении моделей и размеров.)
3. Факторы, связанные с распределением (мощная сеть дистрибью-торов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.)
4. Факторы, связанные с маркетингом (хорошо испытанный, прове-ренный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона това-ров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.) [16].
5. Факторы, связанные с квалификацией (выдающиеся таланты; ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной, ясной рекламе; способность разработать и вывести на рынок новые продукты.)
6. Факторы, связанные с возможностями организации (первокласс-ные информационные системы; способность быстро реагировать на изме-няющиеся условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.)
7. Другие типы КФУ (благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение, приятное, вежливое обслужива-ние; доступ к финансовому капиталу; патентная защита.) [16].
12. Анализ прочности конкурентной позиции компании
Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при со-хранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения поло-жении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможно-сти фирмы по защите своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на ис-пользовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов – слабыми – это лучшая база для наступательных иници-атив.
Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осу-ществляется по следующим параметрам:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную пози-цию в настоящее время;
• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной по-зиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов кон-курентов.
Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключе-вых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.
1– й шаг – составление списка ключевых факторов успеха и показа-телей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);
2– й шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;
3– й шаг – суммирование оценок сильных сторон каждого из сопер-ников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;
4– й шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимуще-ства или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.
13. Построение дерева проблем.
Термин "дерево" в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей пробле-матики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы) (рис. 2.2).
Метод дерева проблем ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построе-нии первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.
Достоинства дерева проблем состоят в том, что оно:
• позволяет представить значительный объем информации о пробле-матике менеджмента в компактной форме;
• отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имею-щихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики;
• дает возможность наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики;
• помогает выделить центральную – корневую – проблему менедж-мента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.


Рисунок 3 – Дерево проблем [12].

14. Карта стратегических групп.
Как показывает практика, наибольшее значение для перспектив и до-ходности компаний имеет внутриотраслевая конкуренция.
Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зре-ния динамики так называемых стратегических групп, то есть групп конку-рирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного поло-жения по определенным показателям — например, таким, как це-на/качество, широта ассортимента, уровень сервиса и т.д.
Карта стратегических групп может выглядеть таким образом (рису-нок 4). Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой.


Рисунок 4 – Карта стратегических групп. [19]

Каждый кругов может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в по-хожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди фирм в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущает-ся и между фирмами в разных, но близлежащих стратегических группах.
Между компаниями стратегической группы А и стратегической группы С практически не существует конкуренции, тогда как фирмы в стратегической группе D противоборствуют не только между собой, но и с группой B и C.
Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влия-нием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на кон-кретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.
Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. Это тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потреби-телей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с не-го относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов госу-дарственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегмен-тов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.
15. Анализ конкурентоспособности цен и издержек.
Стратегическое положение компании в значительной степени опреде-ляется конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конку-рентам. Ценовая конкуренция играет важнейшую роль на рынках с одина-ковыми потребительскими ценностями. На таких рынках лидируют компа-нии с низкими издержками.
На рынках с дифференцированными товарами ценовая конкуренция также играет значительную роль. Компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов. Увеличивая издержки и повышая цены, компании вынуждены создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность.
Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребите-лям, неся при этом разные расходы. Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны разными причинами.
1. Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.
2. Различиями в технологии и возрасте оборудования. Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а зна-чит, их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки.
3. Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расхода-ми на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.
4. Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют. Это случается в гло-бальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах.
5. Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение то-варов.
6. Различиями в издержках на транспортировку товара.
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек явля-ется анализ цепочки ценностей, определяющей процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продук-ции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потре-бителям. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные ви-ды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогатель-ные виды деятельности. Цепочка ценностей (рисунок 5) является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществля-емыми внутри фирмы и за ее пределами.
Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или со-кращены под влиянием двух типов факторов.
Рисунок 5 – Цепочка ценностей компании

1. Структурные факторы. К ним относят: экономию на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интен-сивность капиталовложений, широту товарного ассортимента.
2. Исполнительные факторы. К ним относят: способность рабочей силы для постоянного усовершенствования; позиции персонала и органи-зационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и про-изводственного процесса; период цикла по выводу нового продукта на рынок; использование существующих мощностей; эффективность органи-зации дел внутри самой фирмы; эффективность работы компании с по-ставщиками и/или клиентами.
Анализ цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов.
1. Пути достижения компании конкурентных преимуществ: снижение издержек, дифференциация.
2. Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.
3. Предоставляет ли связь между видами производственной деятель-ности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен.
Стратегический анализ издержек предусматривают не только сопо-ставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частич-но интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Неконку-рентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выпол-няемой поставщиками или системой продвижения готового товара к ко-нечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергаю-щий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкуренто-способны.[17]
Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюторов и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.
Цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превос-ходящую ее систему деятельности, которая включает в себя цепочку цен-ностей поставщиков (в начале) и цепочку ценностей конечных потребите-лей или дистрибьюторов (в конце). Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости, а не только цепочку ценностей своей фирмы. Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее возможности дифференциации.
Цепочки ценностей системы распределения необходимо учитывать, поскольку:
1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, упла-чиваемую конечным потребителем;
2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции.
Одной из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценно-стей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преиму-ществ/недостатков в издержках, и какие компоненты на это влияют. По-добная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.
Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность уве-личить достоинства компании и превратить их в дополнительные конку-рентные преимущества. Основой формирования таких преимуществ явля-ются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.
Значение анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании зависит от умения менеджеров сконцен-трировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиен-тов.
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Использование различных инструментов, описанных выше, позво-ляет более точно определить существующее положение дел. [11]
 

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Основы стратегического управления 5
2 Методы и инструменты стратегического управления 18
3 Выбор методов и инструментов стратегического управления 39
4 Анализ стратегического положения ООО "Квант". 45
4.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия, перспективы его стратегического развития 45
4.2 Анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции 52
4.3 Анализ внутренних факторов стратегического положения компании 64
5 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании 71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 78

Сдана в 2016 году. Оценка 5. Оригинальность 66%

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011. – 296с.
2. Володин В.Н., Гончаров Н.В. Обзор проблематики и предложения по созданию эффективной институциональной основы для совершенство-вания учета и оплаты ресурсов в сфере коммунального хозяйства // Сер-тификация и лицензирование товаров и услуг. – 2014. - №4. – С.2-31.
3. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 864с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 6-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2015. – 464с.
5. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2013. – 244с.
6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 236с. – (Высшее образование).
7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Вел-би, Изд-во Проспект, 2014. – 224с.
8. Малинин С. «Мы вступаем в полосу высокой инфляции» // Экс-перт. – 2008. - №4. – С.12.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2014. – 288с.
10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. – 2012. – №5. –С.17–19.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 2015. – 336с.
12. Мительман С. Логика диверсификации бизнеса // Журнал "Управление компанией" – 2007. - №8. – С.42–46.
13. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление получен-ных результатов./ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2010. – 328 с.
14. Одинцова Е.В. Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании http://www.goodstudents.ru/assortiment-analysis/1398-ssp.html (дата обращения 25.08.2014).
15. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Ке-римов. – М.: Эксмо, 2012. – 288с. – (Высшее образование).
16. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. – 6-е изд. – М.: Манн и Фербер, 2012. – 496с.
17. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 623с.
18. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 232с.
19. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Суха-рев. – М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 287с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2009. – 307с.