Всем советую данного автора,все качественно и в срок)
Информация о работе
Подробнее о работе
Динамическое моделирование стратегий развития компании
- 45 страниц
- 2016 год
- 289 просмотров
- 0 покупок
Гарантия сервиса Автор24
Уникальность не ниже 50%
Фрагменты работ
Введение
1.Теоретические основы динамического моделирования стратегий развития
1.1. Значение стратегического моделирования
1.2. Типология моделей
2. Обоснование создаваемой модели стратегии предприятия
2.1. Миссия, видение, стратегические цели и стратегические перспективы
Компании
2.2. Обоснование корпоративных стратегических решений
2.3. Сегментирование рынка, выбор и обоснование целевого сегмента
3. Основные компоненты модели развития предприятия
3.1. Целеполагание в выбранном сегменте
3.2. Стратегическая цена и уровень целевых издержек, анализ необходимых
компетенций и мероприятия для внутреннего развития
Заключение
Список используемых источников
1.1. Значение стратегического моделирования
В самом общем виде моделирование решений в стратегическом менеджменте есть инструмент поэтапного установления приоритетов: сначала вычленяются важнейшие компоненты проблемы, затем находится лучший способ проверки, испытания и аттестации её элементов и, наконец, вырабатываются способ применения решения и оценка его качества. Элементарный вид иерархии строится с вершины – от цели через критерии до альтернатив [33].
Следует различать и учитывать при составлении моделей в стратегическом менеджменте:
• иерархию прямого процесса (прогнозирования, выстраивается сверху) – она проецирует существующее состояние проблемы на наиболее вероятное или логичноебудущее (либо следствие);
• иерархию обратного процесса (проектирования, растёт от основания) – она определяет политики управления, помогающие получить желаемое будущего (или следствия) [36].
...
1.2. Типология моделей
Наличие сформулированной стратегии оказывает большое влияние на поведение и развитие организации в целом.
Нельзя рассматривать модель как статичный долгосрочный план развития организации. Правильная модель подразумевает ряд запланированных действий и возможные реакции на непредвиденные изменения во внешней и внутренней среде организации – она направлена на разработку конкретной стратегии (рис. 1).
Рисунок. 1. Реальная модель компания [27]
Современные темпы развития бизнеса, науки и техники, непредсказуемость и нестабильность будущего – все это создает предпосылки для создания модели даже небольшими предприятиями. Предвидеть будущее практически не возможно, но формально спрогнозировать его с помощью модели вполне реально. И тот, кому это удастся лучше, и кто сможет максимально быстро и гибко среагировать на изменения, достанется победа. Четко продуманная модель поможет снизить риски от ошибочных решений, а соответственно и уменьшить убытки от них.
...
2.1. Миссия, видение, стратегические цели и стратегические перспективы Компании.
Миссия ОАО «Автомир» - «Мы создали мир автомобилей для мира людей». Миссии Компании соответствует и позиционирование ее бренда: «Дружественный клиенту лидер, заслуживающий доверие покупателей с разным вкусом и образом жизни, задающий высокие стандарты обслуживания».
«Видение перспективы - картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента. (М.К. Румизен)
Видение Компании (перспективное, без учета кризиса): Компания планирует активно расширять свое присутствие на рынке столиц (Москва и Спб) и на региональных рынках, с целью занять лидирующую позицию в первой тройке дилеров, на рынке продаж и обслуживания автомобилей иностранных марок, в ценовом сегменте от 10 000 до 40 000$.
...
2.2. Обоснование корпоративных стратегических решений
Эффективное распределение капитала вложенного в деятельность:
В докризисной стратегии развития Компании большое внимание уделялось стратегии роста. В 2011 году компания объявляла о намерении потратить за несколько лет $380 млн. на открытие новых дилерских центров в регионах с целью увеличить свою сеть до 70 автосалонов. От реализации этих планов Компания была вынуждена отказаться в 2012г. Кризис заставил скорректировать стратегические цели, на первый план вышли задачи - сохранить достойный уровень рентабельности и обеспечить выполнение обязательств перед производителями, а не повышение доли присутствия Компании на рынке. Однако полностью от идеи расширения сети «Автомир» не отказывается.
...
2.3. Сегментирование рынка, выбор и обоснование целевого сегмента
Согласно исследованиям и прогнозам таких крупных аналитиков рынка как Компании PricewaterhouseCoopers, аналитического агентства «Автостарт», Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса и др., в результате проведенного анализа можно выделить следующие основные тенденции, прослеживающиеся на автомобильном рынке по итогам 2013г. и на июнь 2014 года:
1. По динамике продаж:
• Падение авторынков в 2013г.: в США падение выразилось в 21% по сравнению с показателями 2012 года, в Великобритании - в среднем 10%. Россия по аналогичным показателям вернулась к итогам 2013 года, падение более 50%.
• За первые 5 месяцев 2014 года продажи новых легковых автомобилей в России снизились на 5% или на 30 796 шт. по сравнению с тем же периодом в 2013 году. Во 2 квартале прослеживается положительная динамика, ведь по итогам 1 квартала 2014 года показатель падения составлял 25%.
...
3.1. Целеполагание в выбранном сегменте
1. Продукт (product)
Как правило, приобретение такого материального товара как автомобиль сопровождается не только наличием положительных эмоций у потребителя от покупки, но и возникновением значительного количества отрицательных сторон, связанных с потребностью его приобретения, хранения и эксплуатации, необходимостью поддержки в исправном состоянии, и связанных с этим дополнительных затрат денег и времени. Поэтому логичным является стремление дилеров с целью повышения своей конкурентоспособности и, соответственно, доходов сделать свою продукцию более притягательной для потребителей путем перекладывания на себя решения всех этих проблем автомобилистов за доступную для них цену.
В случае удовлетворения, как автомобилем, так и обслуживанием, потребитель остается верным избранной Компании на протяжении всего времени эксплуатации автомобиля, и дальше, при покупке нового автомобиля, и его использовании.
...
3.2. Стратегическая цена и уровень целевых издержек, анализ необходимых компетенций и мероприятия для внутреннего развития
Основные требования потребителя в текущей ситуации – цена, наличие альтернатив, уровень качества продукта, уровень профессионального обслуживания, максимально полный пакет предоставляемых услуг.
Основное требование собственников – эффективность и максимизация финансового результата.
Взаимоувязка указанных требований необходима, при формировании стратегических цен и выход на оптимальный уровень целевых издержек.
В современных, непростых условиях необходим как низкий уровень издержек, так и дифференциация, нацеленная на повышение полезности. Невысокие издержки позволяют фирме создать отличительные преимущества, либо путем снижения цены для потребителя, либо с помощью инвестиций в товар, услугу, персонал или имиджа.
...
Заключение
Динамическое моделирование стратегий развития компании нацеленной на повышение качества и прибыльности при реализации товаров (услуг) требует точных и четких знаний целевой аудитории с ее предпочтениями, психологическим состоянием, вкусами, нуждами, потребностями.
• формировать оптимальную внутреннюю среду, адекватную декларируемой миссии;
• создавать продукты, отвечающие предъявляемому спросу;
• обеспечивать эффективный обмен и полноценное удовлетворение особо важных социальных потребностей общества;
• изучать и формировать потребности и спрос потребителей;
• воздействовать на потребителей, конкурентов и контактные аудитории средствами маркетинговых коммуникаций;
• создавать и максимизировать в данных конкретных условиях социальный эффект;
• побеждать в конкуренции (или выдерживать ее) за инвестиции и обеспечивать необходимое финансирование своей деятельности;
• обеспечивать эффективное расходование ограниченных ресурсов общества.
...
1. Конституция РФ, ст.8, ч. 2 ст. 34. – М., 2012.
2. Федеральный закон РФ «О защите конкуренции» (в ред. от 23.07.2013)
3. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой де-ятельности. - М.: Экзамен, 2000 г. - 320 c.
4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – М.: ИНФРА - М, 2012 г. - 391 c.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гарда-рика, 2012 г. – 148 с.
6. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2012 г. – 560 с.
7. Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2011 г.-336 c.
8. Данько Т.П. Управление маркетингом. 2-е изд. М.: Инфра-М., 2001, с.128
9. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции: Учебно-методический ком-плекс. – М.: ЕАОИ, 2012г.
10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011 г. – 234 с.
и т.д.
Форма заказа новой работы
Не подошла эта работа?
Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям
