Страт менеджмент строительство

Строительные компании г. Красноярска и Красноярского края, АТП края и близлежащих субъектов РФ, частные лица (жители города)

Реакция компании на изменения внешней среды

3.Дерево целей организации

4.Стратегические зоны хозяйствования ОАО «Строймеханизация»

5.Экономическая характеристика отрасли

6.Движущие силы в отрасли

7. Ключевые факторы успеха

8. Анализ конкуренции

8.1 Силы поставщиков

8.2 Силы покупателей

8.3 Входные барьеры

8.4 Борьба среди конкурентов

8.5 Оценка конкурентной позиции

9. Анализ внутренней среды

10. STEP-анализ

11. SWOT-анализ

12. Выбор стратегий

4.Заключение договоров напрямую с иностранными производителями спецтехники(Т4,S3)

Строительные компании г. Красноярска и Красноярского края, АТП края и близлежащих субъектов РФ, частные лица (жители города)
2
Продукты/услуги
Услуги по подготовке стройплощадок, ремонту гидроузлов спецтехники, продажа сыпучих нерудных ископаемых.
3
Рынки
Строительный рынок Красноярска и края, рынок услуг по ремонту спецтехники России.
4
Технология
Работа с существующей клиентской базой, прием заказов от потребителей, гарантийное обслуживание.
5
Философия
Организация гордится своей долгой историей и стремится сохранять советские традиции - работать на совесть.
6
Самоопределение
На первом месте для организации – качество выполняемых работ, всем клиентам предлагается гарантийное обслуживание на все виды работ. Также, организация имеет крупнейший в городе парк техники.
7
Общественный имидж
Компания оказывает спонсорскую помощь КрасГАСА, детским и спортивным учреждениям, Фонду Согласия, органам внутренних дел, районным администрациям на проведение внутригородских праздничных меропрятий.
...

Реакция компании на изменения внешней среды
Поиск клиентов, заказов, попытки приспособиться к конкурентному рынку.
Попытка самоопределения компании, ставка на качество работ
Расширение парка техники, освоение нового вида деятельности (продажа сыпучих нерудных стройматериалов).
Технология производства

Механизированные работы по строительству и подготовке строительных площадок. Продуктивная
Та же
Та же
Стратегия компании

Концентрический рост (развитие рынка) (бизнес-стратегия)
Концентрическая диверсификация (корпоративная)
Концентрическая диверсификация (корпоративная)

2.Миссия компании
Таблица 2 – Компоненты миссии
№
Компоненты
Описание
1
Потребитель
Строительные компании г. Красноярска и Красноярского края, АТП края и близлежащих субъектов РФ, частные лица (жители города)
2
Продукты/услуги
Услуги по подготовке стройплощадок, ремонту гидроузлов спецтехники, продажа сыпучих нерудных ископаемых.
3
Рынки
Строительный рынок Красноярска и края, рынок услуг по ремонту спецтехники России.
...

4.Стратегические зоны хозяйствования ОАО «Строймеханизация»
1. Потребность в механизации строительных площадок
Технология (бизнес-модель) - в организацию обращается клиент - строительная фирма. ОАО «СМ», приняв заказ, завозит необходимую технику на стройплощадку, где проводит работы по подготовке котлована, установке башенных кранов , свай, прокладке инженерных сетей. Стройматериалы используются или предоставленные заказчиком, или приобретаются самой организацией. После выполнения работ, на них дается гарантия.
Тип клиента – строительные компании Красноярского края.
География – г. Красноярск и центральные районы края.
2. Потребность – сыпучие строительные материалы.
Технология (бизнес-модель) – клиент обращается напрямую в организацию с заказом. На территории организации происходит отгрузка товара покупателю.
Тип клиента – фирмы, которым ОАО «СМ» оказывает услуги по механизации строек.
География - г. Красноярск
3.
...

5.Экономическая характеристика отрасли
Таблица 3 – Характеристика отрасли
Характеристики отрасли
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
Размеры рынка
Ок.70 млрд руб. в 2011 году по данным Крайстата
6,78 млн.куб.м (по данным Росстата в 2012 году)
Ок.80млн.руб в 2011 году по данным Крайстата
Масштабы конкуренции
Красноярский край
Красноярск

Красноярск
Темпы роста рынка и стадия жизненного цикла
Незначительный рост (по данным Крайстата,2011г. к 2010 – 100,7%),зрелость
Незначительный рост (по данным Росстата темп роста 2011 к 2010 году около 1,5 процентов), зрелость
Незначительный рост (ок.5% в 2011 году относительно пре),зрелость
Число конкурентов и их относительные размеры
1 крупный конкурент по сваебойным работам («Гидроспецфундаментстрой»), множество небольших фирм, предоставляющих ограниченный спектр услуг)
3 крупных компании, обеспечивающих около 50% всего спроса в крае, «СМ» в их число не входит
Крупный конкурент «СтройДорМашСервис», множество мелких фирм.
...

6.Движущие силы в отрасли
Таблица 4 – Движущие силы
Показатели
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
Выход/уход на рынок крупных фирм
+
+
+
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста
+
+
+
Изменения в законодательстве и политике правительства
+
+
-

Рассмотрев движущие силы в отраслях каждой из СЗХ, можно сделать такие выводы:
1. Выход на рынок или уход крупных игроков значительно влияет на ситуацию в каждой отрасли
2. Ускорение темпов роста отраслей дает толчок к развитию организаций, увеличению объемов выпуска или попыткам укрепления своих позиций, так как возможен «наплыв» новых конкурентов.
3. Изменения в законодательстве важны в СЗХ1 и 2, так как это отрасли, достаточно жестко регулируемые государством.


7. Ключевые факторы успеха
Таблица 5 - КФУ
КФУ
СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
степень овладения существующими технологиями
+
+
+
низкая себестоимость продукции
+
-
+
качество продукции
+
-
+
высокая степень использования производственных мощностей
+
+
+
доступ к квалифицированной рабочей силе
+
+
+
гарантии для покупателей
+
-
+
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

+
-
+
Для СЗХ 1 и 3 КФУ аналогичны. Здесь очень важно качество продукции, гарантии потребителям, из всего этого и формируется благоприятный имидж организации, который тоже очень важен. Ведь в отраслях, где основные потребители-профессионалы в области заказываемых услуг, клиентская база нарабатывается годами, и очень тяжело переманить крупного клиента у другой организации. От этого и потерять клиента тоже весьма опасно. Ну а высокого качества нельзя достичь без должного уровня освоения современных технологий, квалифицированного персонала, владеющего необходимыми знаниями и умениями.
...

8.1 Силы поставщиков
Поставщиков ОАО «СМ» можно разделить на следующие группы:
1. Поставщики спецтехники
2. Поставщики запасных частей гидроагрегатов (ООО «Беркут», «Сигма»)
3. Поставщики услуги хромировки (ООО «Савой»)
4. Поставщики металла
5. Поставщики стройматериалов
Таблица 6 – Анализ давления поставщиков

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков
Группы поставщиков

1
2
3
4
5
1
Сконцентрирована ли группа поставщиков?
2
1
2
1
0
2
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?
1
2
0
1
2
3
Является ли данный рынок важным для поставщика?
2
2
2
2
2
4
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?
2
1
2
2
1
5
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?
2
1
2
1
0
6
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?
1
0
2
0
0
7
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е.
...

8.2 Силы покупателей
Всех покупателей можно разделить на следующие группы:
1. Строительные компании города
2. Крупные предприятия, содержащие парки спецтехники
3. Частные лица, строящие собственные дома
4. Мелкие предприятия, владеющие спецтехникой
Таблица 7 – Анализ давления покупателей

Вопросы анализа конкурентной силы покупателей
Группы пок-лей

1
2
3
4
1
Сконцентрирована ли группа потребителей ?
2
0
0
0
2
Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?
2
2
0
1
3
Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей ?
2
1
1
1
4
Являются ли приобретаемые продукты стандартными или недифференцированными?
1
0
1
1
5
Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей ?
1
1
0
1
6
Имеет группа потребителей относительно низкую прибыльность ?
0
0
1
1
7
Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е.
...

8.3 Входные барьеры
Таблица 8 – Входные барьеры

Вопросы для анализа входных барьеров
Степень влияния рыночных барьеров

СЗХ 1

СЗХ 2

СЗХ 3

1. Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок?
Средне
Значительно
Незначительно
2. Насколько доступны капиталы?

Значительно
Значительно
Значительно
3. Насколько существенно влияние кривой «объем/затраты»?
Значительно
Незначительно
Средне
4. Насколько существенно влияние кривой «обучение/опыт»?
Незначительно
Незначительно
Значительно
5. Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?
Значительно
Значительно
Средне
6. Насколько дифференцированы товары на данном рынке?
Незначительно
Незначительно
Средне
7. Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?
Незначительно
Незначительно
Незначительно
8. Насколько доступны необходимые знания и технологии (управленческие в данном случае)?
Незначительно
Незначительно
Незначительно

8.4 Борьба среди конкурентов
Таблица 9 – Борьба среди конкурентов

СЗХ 1
СЗХ 2
СЗХ 3
Велико ли число предприятий на данном рынке?

ДА
НЕТ
ДА
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?

ДА
ДА
НЕТ
Является ли рост данного рынка относительно медленным?

ДА
ДА
НЕТ
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?

ДА
ДА
НЕТ
Высоки ли складские расходы?

НЕТ
ДА
НЕТ
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика?

НЕТ
НЕТ
НЕТ
Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом?

НЕТ
НЕТ
ДА
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по “идеологии» конкуренции?

ДА
НЕТ
НЕТ
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?

ДА
ДА
ДА
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка?

ДА
ДА
ДА
Конкурентная борьба в СЗХ1 достаточно высока, рынок насыщен фирмами, настроенными на долгосрочную перспективу.
...

8.5 Оценка конкурентной позиции
Для СЗХ 1 и 3 веса КФУ одинаковы. Наибольшую ценность представляет качество услуги, отсюда следующее по важности-гарантии. Ведь если фирма не предоставляет гарантийного обслуживания, значит, у потребителя есть основания сомневаться на счет качественности выполнения работ и услуг. Качество, в первую очередь зависит от работников, поэтому этот показатель имеет вес 5. Соответственно, качество невозможно без овладения организацией и персоналом необходимым уровнем технологи - вес 4. Далее идут показатели, обеспечивающие снижение издержек. И имидж имеет вес 1 среди этих показателей, так как он важен, но является следствием вышеперечисленных.
...

9. Анализ внутренней среды
Таблица 13 – Анализ внутренней среды
Области анализа
Сильные стороны
Слабые стороны
Имидж товаров или услуг, их репутация и качество
Благоприятный имидж организации

Стимулирование продаж и реклама

Отсутствие рекламы
Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками
Собственное производство сырья

Основные фонды
Крупнейший парк спецтехники в городе

Производственный персонал: опыт и специальные навыки
Собственный учебный комбинат; квалифицированная рабочая сила

Навыки, способности, интересы высшего уровня управления

Отсутствие прописанных бизнес-процессов
Организационная структура

Неоптимальная организационная структура

10.
...

11. SWOT-анализ
Таблица 15 – Свот-анализ, часть 1

Сильные стороны - S
1.Квалифицированная рабочая сила
2.Крупнейший парк спецтехники в городе
3.Долгая история и положительный имидж у потребителей
4.Собственный учебный комбинат
5.Собственное производство сырья
6.Высокое качество оказываемых услуг и работ
Слабые стороны - W
1.Отсутсвие рекламы
2.Отсутствие реинжиниринга бизнес-процессов
3.Неоптимальная организационная структура
4.Отсутствие подготовки токарей на уч.комбинате

Возможности - O
1.Рост объемов строительства
2.Доступность кредита
3.Доступность современной техники
4.Регулирование со стороны государства качества строительных работ
5.Чрезмерное предложение на рынке запасных частей для гидроагрегатов.

SO стратегии
1.Выполнение строительных работ в качестве ген. подрядчика(О1,S1,S2,S4,S5)
2.Предоставление услуг по малоэтажному строительству и строительству частных домов(O1,S1,S2,S3)
3.Возможность обновления парка техники на заемные средства(O3,О2,S3)

12. Выбор стратегий
Определим веса критериев выбора стратегий. Так как по всем СЗХ, кроме второй, очень сильная конкурентная борьба, то усиление конкурентных позиций оценим в 5 баллов. Затем 4 и 3, соответственно, присвоим обеспеченности ресурсами и финансовой обеспеченности, так как это весомые входные барьеры в отрасли. Достижение целей организации оценим в 2 балла, а на последнее место поставим рост прибыльности. Оценивать стратегии будем по 5-тибалльной шкале, при этом 5-наилучшая оценка.
Таблица 18 – Критерий выбора стратегий
Критерий
Вес
С1
С2
С4
Усиление КП
5
5
25
2
10
5
25
Достижение целей
2
5
10
3
6
5
10
Фин.обеспеченность
3
5
15
5
15
4
12
Обеспеченность ресурсами
4
5
20
5
20
3
12
Рост прибыльности
1
4
4
1
1
5
5
Итого

74
52
64
Таким образом, самая привлекательная стратегия - выход на рынок физ.лиц, предоставление услуг по строительству частных домов. Также, достаточно привлекательная стратегия 3 - выход на рынок строительства жилых многоэтажных домов (в качестве ген.
...

-