на тему: АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ «VOLVO®» – ОФИЦИАЛЬНОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ НА ТЕРРИТОРИИ РОССИИ - ООО «ВОЛЬВО КАРС»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования стратегии компании «Volvo» в части касающейся официального представителя на территории России - ООО «Вольво Карс», заключается в объективном представлении построения векторов стратегического развития на базе методологии, функционала и инструментария стратегического менеджмента, отчасти маркетинга, меж-дународной статистики и общих принципов реализации планирования де-ятельности крупной корпорации.
Цель курсовой работы: представить анализ стратегии компании «Volvo» в части касающейся официального представителя на территории России - ООО «Вольво Карс».
Цель будет достигнута решением следующих задач, которые струк-турируют наше исследование в следующей последовательности:
- оценим внешнюю среду предмета исследования по методологии «PESTEL» - это прогнозирование, сценарии, описание;
- представим «Ромб Майкла Портера»;
- рассмотрим влияние пяти сил конкуренции по методу Майкла Пор-тера в формате паутинной диаграммы;
- определим стратегические группы;
- используя классические модели позиционирования, представим:
- «Рост рынка – Рост бизнеса; бананограмму (отдача бизнеса – RMS); ВCG, а также «Матрица МакКинси», Модель Shell / DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC ;
- сформируем многопараметрическую модель для ООО «Вольво Карс»;
- определим ключевые компетенции для ООО «Вольво Карс»: это матрица ключевых компетенций, когнитивная карта КФУ и цепочка до-бавленной стоимости для ООО «Вольво Карс»;
- проанализируем риски и возможности, слабые / сильные стороны ООО «Вольво Карс» по методологии «SWOT анализа»;
- оценим ожиданий держателей интересов;
- представим варианты Бизнес-стратегий;
- определим формат корпоративной стратегии;
- построим диаграмму организационной структуры управления;
- дадим рекомендации по совершенствованию стратегии компании.
Объект исследования: стратегия ООО «Вольво Карс»;
Предмет исследования: российский представитель транснациональ-ной корпорации VOLVO - ООО «Вольво Карс».

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 3
1. История компании и описание видов бизнеса 5
2. Оценка внешней среды по методологии «PESTEL» 8
3. Ромб Майкла Портера 11
4. Пять сил конкуренции Майкла Портера (паутина) 13
5. Стратегические группы 17
6. Классические модели позиционирования 20
6.1. Рост рынка – Рост бизнеса 20
6.2. Бананограмма (отдача бизнеса – RMS) 24
6.3. BCG 25
6.4. МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC 26
7. Многопараметрическая модель 27
8. Определение ключевых компетенций 28
8.1. Матрица ключевых компетенций 28
8.2. Когнитивная карта «КФУ» 33
8.3. Цепочка добавленной стоимости 38
8.4. «SWOT анализ» 39
9. Оценка ожиданий держателей интересов 41
10. Бизнес-стратегии 42
11. Корпоративная стратегия 44
12. Организационная структура управления 46
13. Рекомендации совершенствования стратегии 47
Заключение 49
Список использованных источников информации 55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование рассмотренных в настоящей курсовой работе мето-дов стратегического анализа позволяет сканировать и анализировать фак-торы среды, выявлять сильные позиции и оценивать потенциальные воз-можности предприятия «Вольво Карс». В совокупности использования рассмотренные методы в состоянии обеспечить получение достаточного объема информации, на основе которой можно заниматься маркетинговым планированием и принимать решение для разработки вариантов стратегии маркетинга компании.
Учитывая специфику предприятий «Вольво Карс», сложное финан-совое положение и неплатежеспособность некоторых предприятий, неста-бильность окружающей среды, ориентация на экономические показатели позволит не только преодолеть современный кризис, но и разработать наиболее эффективную маркетинговую стратегию предприятия: когда кар-та рисков составлена, это совсем не означает, что процесс управления рис-ками завершен. Для рисков, находящихся в красно-желтой – опасной зоне, необходимо определить мероприятия по их минимизации, определить от-ветственных лиц. Процесс картографирования должен быть систематиче-ским, к нему нужно возвращаться каждые 3–12 месяцев в зависимости от анализируемого бизнес-направления и стратегических приоритетов «Вольво Карс».
Современный темп изменения и увеличения информации является настолько большим, что стратегический менеджмент и планирование пред-ставляются единственными способами формального прогнозирования бу-дущих проблем и возможностей. Они обеспечивают высшему руководству средство создания плана на длительный срок, основу для принятия реше-ния, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий, способствует снижению риска при принятии решения .
Разработка стратегии позволяет своевременно реагировать на изме-нения рыночной ситуации, оперативно и эффективно восстанавливая нарушенное равновесие предприятия, быстро сориентироваться и найти в условиях экономического спада решение, которое поможет предприятию удержать рыночные позиции, снизить риски, предоставить рынку востре-бованный продукт и продолжить развиваться с учётом контроля стратеги-ческих рисков.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследо-ваниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факто-рах.
При наличии колоссального объема информации особенно актуаль-ным становится проблема выбора метода разработки стратегии, от пра-вильности которого зависит успех реализованной стратегии, поэтому она должна всесторонне учитывать и прогнозировать свои риски. В зависимо-сти от приоритетного направления деятельности предприятия, можно вы-брать определенный метод разработки стратегии. Классификация методов способствует упорядочению теоретического знания, что позволяет сокра-тить время на поиск подходящего способа анализа, а также повысить каче-ство проведенной работы, задействовав другие методы, использующие ин-тересующий критерий. Анализ существующих методик показал, что на данный момент единой системы показателей маркетингового анализа ав-торы не придерживаются.
Существенное различие в методиках стратегического анализа, про-гнозирования и контроля вызывают способы обработки стратегической информации. Например, по принадлежности к области научного знания В. И. Дорошев выделил три группы методов: общенаучные; аналитико-прогностические; методические приемы, заимствованные из разных обла-стей знаний.
Другой исследователь – Д. В. Арутюнова – предлагает совмещенную классификацию: по стадиям и направленности анализа. Данный автор вы-деляет стратегический анализ, в который входят анализ макроокружения, анализ микроокружения, анализ внутренней среды, а также ситуационный анализ.
Критерием хозяйственной деятельности, в том числе маркетинговой, являются финансовые показатели, в первую очередь, такие как продажи, прибыль, акционерная стоимость, доходность инвестиций и др. Анализ этих показателей проводится в рамках стоимостно ориентированного ана-лиза.
В данном случае основным в анализе являются интересы собственни-ков, т. е. основной монетарной целью выступает максимизация стоимости основного капитала. Это объясняется глобализацией и усилением конку-ренции на мировых рынках капитала, ростом значимости институцио-нальных инвесторов и рынка слияний и поглощений. В качестве еще одно-го критерия классификации методов стратегического анализа, прогнози-рования и контроля рисков, можно рассмотреть возможность анализа сто-имостных показателей.
К методам, с помощью которых можно провести анализ стоимост-ных показателей, следует отнести: функционально-стоимостной анализ, отраслевой анализ, GAP-анализ, АВС-анализ, экономико-математические и эконометрические методы, матрицу ADL, SWOTанализ, SPACE-матрицу. К остальным: методы сегментирования, матрицу БКГ, матрицу МакКинси, методы экспертных оценок и др. Разработка стратегии пред-ставляет собой многостадийный комплексный процесс, учитывающий внешнюю и внутреннюю среду предприятия, характер поступающей ин-формации, стадию разработки стратегии .
Учитывая многообразие методов и их специфичность, сложно со-здать классификацию, единую для всех отраслей, предприятий, фирм: процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии состоит из 4-х этапов: (1) ситуационный анализ (анализ рынка, анализ конкуренции, сег-ментирование рынка и его мониторинг); (2) разработка стратегии (опреде-ление целевых сегментов рынка, разработка стратегии позиционирования, а также стратегий взаимоотношений с потребителями и другими участни-ками рынка, стратегий планирования новых товаров); (3) разработка стра-тегической программы или комплекса маркетинга (стратегий управления номенклатурой товаров и брендинга, продвижения, сбыта и ценообразо-вания);
(4) реализация стратегии и управление ею (подготовка стратегиче-ского плана и бюджета на его реализацию, практика реализации плана и контроль его результатов с обработкой контроля рисков стратегии).
На всех выше представленных 4х этапах есть место применения функционала и инструментария системы контроля стратегических рисков. Первый шаг в разработке стратегии состоит в изучении текущей ситуации, а также факторов внешней и внутренней среды организации: существуют различные методы анализа, применяемые в маркетинговой деятельности предприятий. Можно предложить разделить все методы на анализ внеш-ней среды, методы анализа внутренней среды и методы комплексного ана-лиза (см. табл.):
Таблица 20 - Методы стратегического прогнозирования рисков
Направление анализа Методы
Внешняя среда PEST (STEP)-анализ, матрица Портера, экс-пресс-анализ конкурентоспособности, профиль среды.
Внутренняя среда PIMS-анализ, бенчмаркинг, SNW-анализ, метод Р. Гранта, подход Омаэ, модель BCG, трехфак-торная модель оценки эффективности деятель-ности.
Комплексный анализ SWOT-анализ, SCP-анализ, SPACE-анализ
Дополнив таблицу еще несколькими методами, можно предложить краткую характеристику отдельных из них, нашедших практическое при-менение в деятельности предприятий. Аббревиатура PIMS (The Profit Impact of Market Strategy) или анализ уровня влияния выбранной страте-гии на величины прибыльности и наличности. Метод основан на результа-тах анализа более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами, сгруппированными в пять классов: привлекательность рыночных условий; сила конкурентных позиций;
- эффективность использования инвестиций; использование бюджета по направлениям: маркетинг, НИОКР, новые товары; текущие изменения в положении на рынке.
Полученные результаты показывали зависимость прибыльности биз-неса от занимаемой рыночной доли. Этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса, поэтому, к сожалению, в условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени познаватель-ный характер.
Одновременно с PIMS-анализом был разработан метод бенчмаркин-га, который подразумевает постоянную и систематическую оценку процес-сов предприятия и их сравнение с процессами предприятий-лидеров в ми-ре с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственных характеристик. Выделяют несколько типов бенчмаркинга: внутренний, конкурентный, функциональный, общий, глобальный. Прак-тическое использование бенчмаркинга с указанием типов, видов и этапов проведения представлено в работе. Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сто-рона), Weakness (слабая сторона).
В зависимости от объекта исследования перечень показателей может быть изменен или дополнен. Практика показывает, что в качестве нейтральной позиции можно использовать как среднерыночное состояние, так и показатели самого сильного конкурента. Методика трехфакторной оценки маркетинговой деятельности основана на определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управле-ния маркетингом на предприятии. Таким образом, эффективность управ-ления прогнозированием и контролем стратегических рисков предлагается рассматривать как эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом. Методика была использована в практической деятельности одного из обувных предприятий.
SWOT-анализ представляет собой метод стратегического менедж-мента, направленного на структурное описание стратегических характери-стик окружающей среды и потенциала организации.
Сущность SWOT – анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - благоприятные и неблагоприятные. Для отбора и ранжиро-вания мероприятий с целью формирования конкретных стратегий разви-тия компании составляется сводная матрица SWOT. Проанализировав практику применения данного метода, сформулировал ряд предложений по реализации этого метода в деятельности предприятий. Метод SPACE-анализа используется для определения стратегического положения и оцен-ки действий организации .
Подход основан на выявлении 4 групп факторов, учитывающих вли-яние внешней и внутренней среды организации. Значение факторов оцени-вается с помощью экспертного опроса. Практическое применение данного метода на предприятии по производству и реализации дизайнерской одежды показало его эффективность, так как он использует оценочный подход для исследования компании и позволяет понять логику проведения анализа. В отличие от других методов, он дает возможность быстро про-извести оценку, определить стратегическое положение, наглядно предста-вить полученные результаты и дать рекомендации по выбору основных действий в соответствии с выявленной позицией конкретной организации.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что в настоящее время все больше компаний признают разработку собственной стратегии, как одной из возможностей повышения своей конкурентоспособности на основе каче-ственного прогнозирования стратегических рисков. Данная позиция обу-словлена тем, что любое предприятие сталкивается с изменениями условий внешней среды, покупательской способности целевого сегмента, уровня конкурентоспособности и т.д. Для того чтобы адаптироваться и учесть многообразие всех этих факторов, компания должна на регулярной основе осуществлять их анализ, что приводит к разработке процесса стратегиче-ского управления, а фактически – к формированию собственной стратегии.

1. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяй-ственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий – М.: Проспект, 2013. – 220 с.
2. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.
3. Идигова Л.М., Юсупова А.Ш., Исмаилов М.Х. Региональные особенности функционирования производственной инфраструктуры// Ежемесячный теоретический и научно-практический журнал АПК: Регио-ны России, 2012, №11. С.77–82
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
5. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
6. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
7. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016.
8. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управле-ния. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
9. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издатель-ство «Интеллект-бизнес-групп», 2016.
10. Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
11. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225с.