Аудит эффективности системы HR-менеджмента (на примере организации N)

Как современной компании быть более конкурентно-способной или быть лучше? Достаточно ли иметь компанию с известным именем, предлагать востребованные услуги по доступным ценам и при этом быть интереснее для конечного потребителя? Для потребителя на рынке присутствует большой выбор товаров и услуг, их отбор происходит по большому количеству критериев, но показатель цена/качество остается приоритетным. Что нужно конечному пользователю, как сделать продукт лучше других?
Поставщик товаров и услуг должен бороться за долю на рынке и постоянно конкурировать, изучать показатели спроса и предложения. Политика компании и её позиционирование на рынке определяется руководством компании. Оно определяет, какими силами и ресурсами компания будет занимать лидирующие позиции на рынке.
Человек является основной ценностью общества и важнейшим ресурсом организации. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. В современной компании любого масштаба присутствует система управления персоналом, как самая примитивная, так и в виде отдела HR-менеджмента, так как для большой компании требуется более качественные человеческие ресурсы и более эффективное управление этими ресурсами. Если этого не делать профессионально, то чаще всего структуры управления возникают спонтанно, то есть корпоративная культура и методы управления возникнут, хотите вы этого или нет. Только возникает вопрос: будете ли вы управлять этим потоком или будете подчиняться ему? Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Человек, правильно мотивированный на трудовую деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.
Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношения работников со своей компанией. HR-менеджмент обеспечивает использование сотрудников компании, ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Люди, которые призваны выполнять роль HR-менеджмента в системе компании, должны учитывать интересы руководства и персонала, видение которых относительно окружающей рыночной среды, стратегии и практики компании часто очень разняться. В том, как видит руководство и в том, как видит это персонал, в этом есть большая разница. Большая компания не выживет без учета этих факторов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично и потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест. Важнейшей особенностью внутриорганизационного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации.
Если компания не учитывает ошибки в своей деятельности, то рискует попасть в ловушку, что грозит потерей власти, авторитета руководителя или
самой компании.
Основные пять ошибок:
Отсутствие стратегии - стратегия реализуется непоследовательно или вообще отсутствует, а PR-акции не доводятся до конца. Руководители ясно понимают зачем нужен внешний лоск, но не понимают для чего продвигать идеи внутри компании.
Игра в открытость - в компании разрабатывается, утверждается и принимается миссия. Руководство решает, что миссия для персонала, а для «великих» закон не писан.
Избирательное информирование - предоставление неполной информации тем сотрудникам, которых она непосредственно касается. Многие не уделяют должного внимания продвижению новых идей и стратегий всему коллективу, ограничиваясь только линейными менеджерами. Стратегическая информация от руководства может поступить до рабочего класса непонятной, искаженной. Задача менеджера - донести до персонала адаптированную информацию в понятной форме без искажений.
Разделение внутреннего и внешнего PR - противоречие, несовпадение по объему или качеству информации для внешнего и внутреннего пользователя. Когда информация извне идентична той, что находится во внутренней среде, то компания имеет информационный стержень. Сотрудник уходя из компании не выносит негативные сведения, влияющие на внешний имидж компании.
Распространение ненужной информации - персоналу каждого уровня должна доноситься соответствующая им информация и не быть лишней, позволяющей использовать в негативных целях.
Любые ошибки приводят к проблемам в развитии компании. А результаты проведения проверки и более «близкое» рассмотрение показателей статистических данных организации могут показать фактическое несоответствие уровня развития с показателями отчетов.
Оценить состояние организации, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды служит комплексный аудит системы управления персоналом.
Аудит - это процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса или продукта.
Использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией. Так, экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации. Социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики. Технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал- технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др.
Изучение системы управления персоналом с точки зрения организационного подхода позволяет оценить качество и результаты совместной деятельности руководителей и специалистов, а также даёт представление о статусе специализированной службы, ее реальных возможностях в выполнении поставленных задач. Анализ системы с правовой точки зрения говорит об уровне законодательного урегулирования взаимоотношений между субъектами управления персоналом как внутри организации, так и за ее пределами. Следовательно, комплексный подход к аудиту позволяет провести полный взаимоувязанный анализ системы управления персоналом, найти резервы, позволяющие улучшить ее функционирование, оценить ее влияние на систему управления организацией.
Аудит системы управления персоналом представляет собой комплексный системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности и качестве управления персоналом в конкретных условиях деятельности организации.
Под комплексным аудитом понимают аудит, который позволяет изучить систему управления персоналом с точки зрения экономических, социальных, технологических, организационных и юридических аспектов ее функционирования.
Предметом исследования выступает аудит системы HR-
менеджмента и человеческих ресурсов в организации.
Объектом исследования выступают отчеты, статистические данные и результаты работы организации: «НОУ ВПО «Бронницкий филиал МФПУ «Синергия»
Цель исследования: оценить эффективность системы HR- менеджмента в организации на основании проведенного аудита за 2010-2014 года.
На основании предмета, объекта и цели исследования были сформированы следующие задачи:
1. Изучить понятийную базу HR-менеджмента;
2. Раскрыть понятие, место и роль HR-менеджмента в современной организации;
3. Охарактеризовать цели, уровни и методы оценки HR-аудита;
4. Выделить показатели результатов деятельности HR-аудита;
5. Охарактеризовать организацию «НОУ ВПО «Бронницкий филиал МФПУ «Синергия»
6. Представить анализ системы HR-менеджмента и человеческих ресурсов в организации;
7. Представить анализ HR-аудита в организации.
8. Сформулировать рекомендации по повышению эффективности деятельности HR-менеджмента организации.
Информационной базой исследования послужили официальные данные отдела регионального развития и отдела кадров головной организации и отдела кадров филиала, регламент, должностные инструкции, инструктивные и методические материалы, материалы научных конференций, семинаров, различные научные публикации по исследуемой тематике, справочные и информационные издания аудиторских фирм, официальные корпоративные информационные ресурсы, фактические данные организации и другие материалы. Неотъемлемой частью данных является непосредственное участие в жизни организации, коллективе в роли сотрудника и практическая работа в филиале «НОУ ВПО «МФПУ «Синергия» в городе Бронницы.
Методы, способы, методики исследования и обработки информации: наблюдение, анкетирование, анализ документации, интервью, фокус-группы, Job-description (описание работ) и анализ работ, статистические методики, моделирование ситуаций, бенч-маркинг.
Инструментально-методический аппарат представлен методами системного анализа, сравнений, обобщений и аналогий; при обработке исходной информации применялись методы экономического и статистического анализа.

Введение 6
Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности HR-менеджмента в организации 12
1.1. Место и роль HR-аудита в современной организации 12
1.2. Цели, уровни и методы оценки HR-менеджмента 20
в современной организации 20
1.3. Технологии и этапы проведения аудита системы HR-менеджмента 33
Краткие выводы по первой главе 39
Глава 2. Анализ эффективности HR-менеджмента организации N по результатам проведения HR-аудита 49
2.1. Краткая характеристика организации и её кадрового потенциала 49
2.2. Анализ системы HR-менеджмента в организации N на основании
проведения HR-аудита 56
2.3. Рекомендации по повышению эффективности системы HR-
менеджмента в организации N 61
Краткие выводы по второй главе 62
Заключение 63
Список использованной литературы 66
Приложения 67

Как современной компании быть более конкурентно-способной или быть лучше? Достаточно ли иметь компанию с известным именем, предлагать востребованные услуги по доступным ценам и при этом быть интереснее для конечного потребителя? Для потребителя на рынке присутствует большой выбор товаров и услуг, их отбор происходит по большому количеству критериев, но показатель цена/качество остается приоритетным. Что нужно конечному пользователю, как сделать продукт лучше других?
Поставщик товаров и услуг должен бороться за долю на рынке и постоянно конкурировать, изучать показатели спроса и предложения. Политика компании и её позиционирование на рынке определяется руководством компании. Оно определяет, какими силами и ресурсами компания будет занимать лидирующие позиции на рынке.
Человек является основной ценностью общества и важнейшим ресурсом организации. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. В современной компании любого масштаба присутствует система управления персоналом, как самая примитивная, так и в виде отдела HR-менеджмента, так как для большой компании требуется более качественные человеческие ресурсы и более эффективное управление этими ресурсами. Если этого не делать профессионально, то чаще всего структуры управления возникают спонтанно, то есть корпоративная культура и методы управления возникнут, хотите вы этого или нет. Только возникает вопрос: будете ли вы управлять этим потоком или будете подчиняться ему? Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Человек, правильно мотивированный на трудовую деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.
Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношения работников со своей компанией. HR-менеджмент обеспечивает использование сотрудников компании, ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Люди, которые призваны выполнять роль HR-менеджмента в системе компании, должны учитывать интересы руководства и персонала, видение которых относительно окружающей рыночной среды, стратегии и практики компании часто очень разняться. В том, как видит руководство и в том, как видит это персонал, в этом есть большая разница. Большая компания не выживет без учета этих факторов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично и потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест. Важнейшей особенностью внутриорганизационного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации.
Если компания не учитывает ошибки в своей деятельности, то рискует попасть в ловушку, что грозит потерей власти, авторитета руководителя или
самой компании.
Основные пять ошибок:
Отсутствие стратегии - стратегия реализуется непоследовательно или вообще отсутствует, а PR-акции не доводятся до конца. Руководители ясно понимают зачем нужен внешний лоск, но не понимают для чего продвигать идеи внутри компании.
Игра в открытость - в компании разрабатывается, утверждается и принимается миссия. Руководство решает, что миссия для персонала, а для «великих» закон не писан.
Избирательное информирование - предоставление неполной информации тем сотрудникам, которых она непосредственно касается. Многие не уделяют должного внимания продвижению новых идей и стратегий всему коллективу, ограничиваясь только линейными менеджерами. Стратегическая информация от руководства может поступить до рабочего класса непонятной, искаженной. Задача менеджера - донести до персонала адаптированную информацию в понятной форме без искажений.
Разделение внутреннего и внешнего PR - противоречие, несовпадение по объему или качеству информации для внешнего и внутреннего пользователя. Когда информация извне идентична той, что находится во внутренней среде, то компания имеет информационный стержень. Сотрудник уходя из компании не выносит негативные сведения, влияющие на внешний имидж компании.
Распространение ненужной информации - персоналу каждого уровня должна доноситься соответствующая им информация и не быть лишней, позволяющей использовать в негативных целях.
Любые ошибки приводят к проблемам в развитии компании. А результаты проведения проверки и более «близкое» рассмотрение показателей статистических данных организации могут показать фактическое несоответствие уровня развития с показателями отчетов.
Оценить состояние организации, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды служит комплексный аудит системы управления персоналом.
Аудит - это процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса или продукта.
Использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией. Так, экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации. Социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики. Технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал- технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др.
Изучение системы управления персоналом с точки зрения организационного подхода позволяет оценить качество и результаты совместной деятельности руководителей и специалистов, а также даёт представление о статусе специализированной службы, ее реальных возможностях в выполнении поставленных задач. Анализ системы с правовой точки зрения говорит об уровне законодательного урегулирования взаимоотношений между субъектами управления персоналом как внутри организации, так и за ее пределами. Следовательно, комплексный подход к аудиту позволяет провести полный взаимоувязанный анализ системы управления персоналом, найти резервы, позволяющие улучшить ее функционирование, оценить ее влияние на систему управления организацией.
Аудит системы управления персоналом представляет собой комплексный системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности и качестве управления персоналом в конкретных условиях деятельности организации.
Под комплексным аудитом понимают аудит, который позволяет изучить систему управления персоналом с точки зрения экономических, социальных, технологических, организационных и юридических аспектов ее функционирования.
Предметом исследования выступает аудит системы HR-
менеджмента и человеческих ресурсов в организации.
Объектом исследования выступают отчеты, статистические данные и результаты работы организации: «НОУ ВПО «Бронницкий филиал МФПУ «Синергия»
Цель исследования: оценить эффективность системы HR- менеджмента в организации на основании проведенного аудита за 2010-2014 года.
На основании предмета, объекта и цели исследования были сформированы следующие задачи:
1. Изучить понятийную базу HR-менеджмента;
2. Раскрыть понятие, место и роль HR-менеджмента в современной организации;
3. Охарактеризовать цели, уровни и методы оценки HR-аудита;
4. Выделить показатели результатов деятельности HR-аудита;
5. Охарактеризовать организацию «НОУ ВПО «Бронницкий филиал МФПУ «Синергия»
6. Представить анализ системы HR-менеджмента и человеческих ресурсов в организации;
7. Представить анализ HR-аудита в организации.
8. Сформулировать рекомендации по повышению эффективности деятельности HR-менеджмента организации.
Информационной базой исследования послужили официальные данные отдела регионального развития и отдела кадров головной организации и отдела кадров филиала, регламент, должностные инструкции, инструктивные и методические материалы, материалы научных конференций, семинаров, различные научные публикации по исследуемой тематике, справочные и информационные издания аудиторских фирм, официальные корпоративные информационные ресурсы, фактические данные организации и другие материалы. Неотъемлемой частью данных является непосредственное участие в жизни организации, коллективе в роли сотрудника и практическая работа в филиале «НОУ ВПО «МФПУ «Синергия» в городе Бронницы.
Методы, способы, методики исследования и обработки информации: наблюдение, анкетирование, анализ документации, интервью, фокус-группы, Job-description (описание работ) и анализ работ, статистические методики, моделирование ситуаций, бенч-маркинг.
Инструментально-методический аппарат представлен методами системного анализа, сравнений, обобщений и аналогий; при обработке исходной информации применялись методы экономического и статистического анализа.

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Учебник 2-е издание, переработанное и дополненное. МФПУ «Синергия», 2012г.
2. Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. Изд-во МИК, 2010г.
5. Дополнительная литература:
1. Адизес И.К. Управляя изменениями. - СПб.: Питер, 2008.
2. Горемыкина Т.К., Осипенкова О.Ю. Международные стандарты аудита. - М.: Изд-во МГИУ, 2007.
3. Жуков А.Л. Аудит обучения персонала. Кадровик, 2009 №5
4. Кашин В.К. Международный консалтинг: учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009..
6. Раскел И. Инструменты McKinsey: Лучшая в мире практика решения бизнес-проблем / Итан Расиел, Пол Фрига; Пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фребер, 2009.
7. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. - М.: Компания Спутник+, 2009
8. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2008.
9. Шулуса А.А., Попов Ю.Н. Социальный аудит: Учебное пособие. АТИСО, 2008г.