1. Классические и современные теории мотивации и стимулирования персонала и их применение в «образцовых» компаниях мира.

1. Классические и современные теории мотивации и стимулирования персонала и их применение в «образцовых» компаниях мира.

2. Традиционные и нетрадиционные системы компенсации труда персонала

3. .Особенности мотивации и стимулирования труда в организациях государственной службы и коммерческих организаций в условиях современной России.
4. Правила создания высокой мотивации сотрудников к труду.
5. Профессиональная ориентация персонала: ее сущность и аспекты. Формы профориентации.
6. Виды адаптации в организации.
22. Общие принципы управления деловой карьерой.

23. Факторы торможения карьерного процесса
24. Проблемы реализации функции карьеры в управлении персоналом современной организации.

34. Реализация профессиональных функций кадровых служб в современных российских организациях.

Классические теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные теории. Кроме того, выделяют так называемую доклассическую –инструментальную теорию, в ее основу положен знаменитый метод "кнута и пряника". Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Инструментальная теория основана на представлении о том, что каждое конкретное действие приводит к определенному результату. Свое методическое развитие инструментальная теория получила в работах выдающегося ученого и практика начала XX в. Фредерика Уинслоу Тейлора.
Содержательные теории мотивации основаны на убеждении в том, что всякое трудовое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью, т.е. процесс мотивации в данном случае заключается в осуществлении действий по выявлению потребностей, влияющих на трудовое поведение, и определение путей их удовлетворения.
Наиболее известными являются:
• теория потребностей А. Маслоу;
• теория ERG К. Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
• двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).
К ним относятся:
теория ожиданий В. Врума,
теория справедливости С. Адамса
модель Портера-Лоулера.
6. Содержательные теории мотивации труда, характеристика, отдельные представители
7. Процессуальные теории мотивации труда, характеристика, отдельные представители.
8. Современные теории мотивации труда, характеристика, отдельные представители.


2. Традиционные и нетрадиционные системы компенсации труда персонала

Традиционная система компенсации – порядок компенсации труда, при котором вознаграждение сотрудника складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (надбавок, льгот) и остаётся постоянным в течение длительного времени. Размер вознаграждения зависит от двух показателей: внутренней для организации ценности рабочего места и её абсолютной (рыночной) ценности.
Технология (алгоритм) формирования традиционной системы оплаты (и постоянной части зарплаты): описание рабочих мест (анализ работы) – процедура определения назначения, целей и содержания трудовой деятельности (трудовых процессов, а также требований, предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие требования в современных компаниях обычно формулируются в форме компетенций, которые необходимы сотруднику, занимающему данное рабочее место. Включает описание работы и спецификацию работы.
Должностная инструкция– стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность, его прав и обязанностей.
Три основных способа подготовки должностных инструкций: традиционный, осуществляемый через описание выполняемых обязанностей, задач и видов деятельности; в понятиях результата, характеризующего обязанности и компетенции работника опосредовано, через цели и результаты, которые он должен достигать; комбинированный, сочетающий первые два способа составления должностных инструкции.
Оценочная классификация рабочих мест – определение с помощью факторов относительной ценности каждого рабочего места для данной организации, создание ценностной иерархии должностей. Методы – ранжирование; метод парного сравнения; классификация; балльно-факторный метод (Хей-система) – происходит «взвешивание» каждого фактора, затем в них определяются уровни важности или актуальности, затем создаётся матрица баллов.
Грейдирование; грейд –группа должностей, выделенная по их ценности для организации. К одному и тому же грейду относят должности, близкие по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведённой балльно-факторной оценки. С системой грейдов связывают вилки (минимум и максимум) зарплат, систему премирования, систему карьерного роста, систему выплаты годового бонуса, систему льгот и т.д.
• анализ рынка труда
• определение цены рабочего места
• установление индивидуальной заработной платы
Компенсационный пакет может включать: оклад согласно грейду; диапазон (вилка) данного грейда; минимальный и максимальный размеры переменной части оплаты труда; различные виды премий и периодичность их выплат; список полагающихся льгот; участие в программах признания заслуг и управления карьерой.
«+» традиционной системы: ясность, чёткость, прозрачность, понятность, справедливость.
«-» традиционной системы: жёсткость, бюрократичность и централизованность.
Переменная часть заработной платы: премии + дополнительные льготы + депремирование.
Нетрадиционная система компенсации. На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие: групповую зарплату; переменную зарплату; плата за знания и компетенции.
Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некоторого пояснения.
В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разносторонние знания, быстро обучаться.
Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.
Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.
Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна.





3. .Особенности мотивации и стимулирования труда в организациях государственной службы и коммерческих организаций в условиях современной России.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы.
Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном

21. Сущность и содержание процесса управления карьерой сотрудников и способы его регулирования.

Карьера – профессиональный рост человека, рост его влияния, власти, авторитета, статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения и престижа. Фактически карьера является процессом овладения специалистом определенными ценностями, благами.
Таковыми являются: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации, участие в принятии важных решений, близость к руководству; уровень материального вознаграждения,
Многообразие и сложность явления карьеры отражается в многообразии ее видов, в разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.
В зависимости от среды рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимые кадро¬вой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо¬собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Системы управления карьерой руководителей и специалистов начали возникать в США еще в конце 50-х годов ХХв. и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управлением персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к управлению карьерой связано с двумя факторами:
1. Увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды.
2. Изменением отношений между сотрудниками и организацией.
Тем не менее, большинство современных организаций использует управление карьерой в качестве инструмента повышения эффективности управления персоналом. Управление карьерой складывается из двух элементов: планирования карьеры и развития карьеры.
Планирование карьеры– это определение целей профессионального развития сотрудников и путей, ведущих к их достижению. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение им ряда компетенций для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму. При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:
• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарата управления;
• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знаний менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3-5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой происходит в течение нескольких лет.








22. Общие принципы управления деловой карьерой.

Принципы управления карьерой — теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться высшее, линейное, функциональное руководство и сами наемные работники в процессе управления карьерой. Принципы управления карьерой выражают совокупное действие рыночных законов развития социально-трудовых отношений и определяют направления и характер разработки управленческих решений по целеполаганию карьеры, возможности реализации целей, проверке их достижения.

Выделяют три группы принципов управления карьерой: общие, особенные и единичные. К общим принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления: единство экономики и политики при приоритете политики; единство централизма и самостоятельности; научная обоснованность и эффективность управленческих решений; сочетание общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга.
Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще: умелое использование и сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении; научная обоснованность (объективность) управления; плановость; сочетание прав, обязанностей и ответственности; демократизация управления; системность; эффективность; основное звено; контроль и ответственность за исполнение решений и т.д.
Единичные принципы управления карьерой вытекают из самой сущности управления карьерой и определяют требования, присущие только этому виду деятельности.
Принцип стратегичности карьеры предполагает: учет при принятии решений относительно карьеры работников состояния и динамики потребительского спроса и рыночной конъюнктуры на труд, исходя из долгосрочной перспективы; для достижения устойчивого конкурентного преимущества субъект управления карьерой ориентируется не столько на «подстраивание» (адаптацию) профессионально-личностного и статусно-ролевого позиционирования работника под текущие и стратегические цели, сколько на приумножение конкурентных преимуществ посредством побуждения его к личностному, профессиональному и должностному развитию в процессе деятельности с учетом рыночной потребности в труде; создание и поддержание такой организационной культуры, которая обеспечит заинтересованность каждого работника в личностной самореализации с учетом изменений во внешней и внутренней среде организации.
Принцип конкурентного преимущества предполагает, что компетенции работника для достижения карьерного превосходства должны отвечать трем критериям:
• ценность, т.е. компетенция определяет способность работника удовлетворять альтернативные потребности в труде и создавать доход, поступающий в распоряжение экономического субъекта;
• редкость, т.е. осознание ограниченности конкретной компетенции по сравнению с потребностями рынка, и поэтому доступ к ней требует определенных инвестиций;
• невоспроизводимость, т.е. работодатели-конкуренты не могут точно продублировать компетенции конкретного субъекта, так как не могут скопировать уникальную комбинацию процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры, характерную для конкретной организации.
Принцип риска карьеры предполагает способность субъекта управления карьерой взять на себя ответственность за принятие конкретного рискового решения. Среди важнейших составляющих риска можно выделить:
• социальные риски, связанные с происхождением конкретного человека, унаследованным и приобретенным социальным и имущественным статусом, личностными и физиологическими особенностями (например, получение невостребованного образования, принадлежность к непопулярному в данном регионе национальному меньшинству или к конфессии, инвалидность с детства и др.) ;
• ресурсные риски, зависящие от степени контроля над необходимыми для карьеры материальными ресурсами[2] [3];
• рыночные риски, обусловленные функционированием рынка труда (например, риск в определении емкости и направлений организационного карьерного пространства, потребительского и платежного спроса на компетенции, уровня маневренности субъекта в организации, развитии и разрушении карьеры, и др.).
Принцип преемственности карьеры предполагает максимальное использование на каждой последующей ступени организационной иерархии знаний, накопленных на предыдущих ступенях карьеры.
Принцип оптимальности карьеры предполагает, с одной стороны, соблюдение максимального срока пребывания в должности, в течение которого работник полностью освоится с должностной позицией, и пребывание сверх которого в этой должности ведет к угасанию конкурентных преимуществ, спаду трудовой активности; с другой — сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением, включая и перемещения «вниз» на определенных этапах профессиональной карьеры.
Принцип Питера гласит, что работник, продвигаясь вверх по организационной иерархии работ, достигает предела уровня некомпетентности. И если эта некомпетентность улавливается большинством коллег и подчиненных, то необходимо освобождение должности в связи с достижением специалистом уровня своей некомпетентности.











23. Факторы торможения карьерного процесса.

Движение любого карьерного процесса постоянно испытывает воздействие тормозящих сил. Факторы торможения многочисленны и многообразны.
По характеру воздействия различают: сдерживающие факторы, которые имеют, как правило, индивидуальное происхождение и определяются недостатком внутренних ресурсов и способов их мобилизации: низкий уровень потребностей, слабость мотивов, недостаток знаний и опыта, болезни, нарушение волевой сферы, застой в общем развитии; факторы сопротивления, которые имеют внешнее происхождение, часто отличаются реактогенным характером как ответ на карьерную активность и являются следствием остроты конкурентной ситуации, жесткости порядка продвижения и других препятствий.
По характеру воздействиявыделяют факторы сдерживания и сопротивления. Их характеристика тесно связана с другим основанием группировки – по отношению кисточнику формирования(индивидуальные и средовые). Сдерживающие факторы имеют, как правило, индивидуальное происхождение и определяются недостатком внутренних ресурсов и способов их мобилизации (низкий уровень потребности, недостаток опыта, болезни и т. п.). Силы сопротивления исходят в основном из среды деятельности. Они могут определяться несоответствием интересов индивида и организации, могут возникать вследствие острой карьерной конкуренции и т. п.
По природе происхождения факторы подразделяются на физические, социальные и идеальные. К физическим факторам относятся те, которые обусловлены состоянием организма, например, дефекты речи, внешности, низкая трудоспособность из-за болезни. Психологические факторы связаны с отношением субъектов карьеры к себе и окружению (различные комплексы, страхи, нерешительность, девиации поведения). Социальной природы факторы обусловлены дезорганизациями на различных уровнях социального устройства: политическом (например, предпочтительность политической ориентации), государством (низкий престиж государственной службы), правовом (криминализация отношений, правовая незащищенность служащих), организационно-административном ("карьерные пробки") и т. п. Идеальные факторы торможения - порождение девиаций в сферах культуры, нравственности ("моральный вакуум"), идеологии (отсутствие общей идеи - "идейный вакуум") и др.
По времени действияфакторы сдерживания и сопротивления подразделяются на краткосрочные, устойчивые и постоянно действующие. К кратковременным можно отнести болезни, стрессы, неадекватную реакцию на ситуацию. К устойчивым - экономические перепады, нарушения работы с кадрами и т. п. В качестве примера фактора постоянного действия выступают возрастные изменения и другие некорректирующиеся состояния.
Своеобразное влияние на карьерный процесс могут оказывать тормозящие факторы смешанного типа. Например, циклически повторяющиеся спады и подъемы активности.
В реальной жизни факторы торможения действуют в совокупности, соединяясь в различные комбинации. Сила тормозящего воздействия, на мой взгляд, довольно сильно зависит от того, как именно скомбинировались вышеперечисленные факторы. Если у человека наблюдается застой в общем развитии (фактор индивидуального сдерживания), вследствие застоя могут появиться различные опасения или неуверенность в своих силах (психологический фактор), то ему очень трудно будет продвигаться вверх по служебной лестнице в условиях острой карьерной конкуренции (фактор сопротивления среды).
В зависимости от силы воздействия факторов торможения последствия могут быть острыми и вялотекущими (застой в карьере).























24. Проблемы реализации функции карьеры в управлении персоналом современной организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Существуют проблемы в управлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив в продвижении по служебной лестнице. Очень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеров кадров, несомненно будет усложнятся.
Другая проблема, которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, и недоступность информации о процессе продвижения:
1) Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне?
2) Сколько работников низкого уровня необходимо сейчас?
3) Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижение по службе.
Даже если есть возможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а только подтвердить сокрытие этих фактов. Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудников своих обязанностей, меньше чем за год, раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое время занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить в другие организации.
При организации профессионального продвижения работников, можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым профессиям, по которым проблема служебное - профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение.В типовых решениях отражается; типовые схемы продвижения по данной профессии; соответствующие им формы профессиональной квалификационной подготовки; условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры; форм материального и морального стимулирование; методы адаптации профориентации и проф. подбора.
В компаниях, где отсутствует, управление деловой карьерой мотивация поведения работает слабо, сотрудник трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию, и рассматривает свою работу в компании как временную.
Работник компании должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовать цели организации.
Планирование деловой карьеры и служебное - профессионального продвижения должно основываться на научно прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетом желаний и личных качеств сотрудника данной компании.


























25. Сущность и содержание кадрового резерва как функции кадрового менеджмента.

Работа с кадровым резервом – важнейшая составляющая управления персоналом, сущность которой состоит в том, чтобы руководитель мог быстро и без ущерба для организации закрыть возникший «пробел» в штате, вследствие неустойчивости штата. Главный смысл данного процесса в том, чтобы движение персонала было систематизированным, планируемым и прогнозированным, а также учитывал кадровый потенциал компании. Кадровый резерв должен мотивировать работников на саморазвитие и повышение квалификации. Видя перспективы карьерного роста, персонал охотнее и качественнее будет выполнять свои функции. Поэтому формирование кадрового резерва является актуальной составляющей в управлении персоналом.
Для того чтобы занимать и удерживать в современном рынке хорошую позицию, а также быть конкурентоспособным любая организация должна постоянно развиваться. Необходимо способствовать профессиональному росту работников на всех ступенях иерархии. Для этого создаются специальные системы подбора, развития, перемещения работников, то есть кадровый резерв сотрудников, что рассматривается как стратегически важная задача. Его наличие необходимо для того, чтобы готовить кандидатов на создаваемую или замещаемую должность заранее, а также организовать эффективную работу с кандидатами, обучая их и проводя стажировки резервистов
Кадровый резерв - это группа персонала, имеющая способность к управленческой деятельности, соответствующая требованиям, которые предъявляются к должности того или иного ранга, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую квалификационную подготовку.
Целью кадрового резерва является обеспечение эффективного управления по основным направлениям деятельности организации и преемственности в решении стратегических задач развития организации, обеспечение эффективной системы управления кадровым потенциалом, а также соответствие должностей по подбору и расстановки кадров для замещения руководящих должностей в организации.
Задачами кадрового резерва являются:
• Заблаговременная подготовка кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности руководящих работников, осуществляемая на плановой основе по научно–практической обоснованной программе;
• Эффективная организация обучения и стажировка работников, включенных в кадровый резерв
• Рациональное использование их потенциала на различных направлениях и уровнях в системе управления организации;
• Поддержка работников организации в профессиональном развитии и карьерном росте.
Планирование кадрового резерва должно производиться в соответствии со стратегическими задачами развития всей организации. В любой организации нахождение работника в кадровом резерве мотивирует его на более плодотворную работу. Что, в конечном счете, повышает эффективность всей организации. Перспектива карьерного роста вдохновляет работников и побуждает их работать с удвоенной силой.
Знание способностей своих подчиненных позволяет руководителю выявить наиболее способных работников, имеющих перспективу продвижения по карьерной лестнице. Это позволяет организации экономить деньги, не распыляясь на обучение всех без разбору, а также на поиск работников через агентства.
Необходимо понимать, что текучка кадров неизбежна и должна быть прогнозируемой. Важно самим вовремя обновлять состав персонала, освобождать должности для более способных работников, в противном случае организацию может ожидать застой.
Таким образом, кадровый резерв необходим любой организации важная составляющая работы кадровой службы. Однако, важно не только стратегически верно сформировать кадровый резерв, но и проводить постоянную работу с ним.











26. Виды, принципы и процесс подготовки резерва руководителей.

Виды кадрового резерва и принципы его формирования. Научный подход к организации работы с кадровым резервом предполагает необходимость его классификации. В практике и теории управления кадровым резервом применяются разные подходы в соответствии с которыми проводится его классификация.
По направлению действий кадровый резерв различают: резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, которая в будущем будет осуществлять свою работу в новом направлении организации. Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которая в дальнейшем будет направлена на эффективное функционирование организации. Такие работники ориентированы на руководящие должности.
Кроме того, выделяются следующие виды кадрового резерва: дальний (стратегический), среднесрочный, ближний (оперативный); закрытый или открытый; на конкретную должность или обезличенный.
Учитывая постоянное развитие и изменение компании, грамотный управленец должен планировать стратегический резерв организации. Его спецификой является то, что руководитель должен не только учесть гипотетические планы развития организации, а также прогнозировать динамику изменения кадрового состава.
В стратегический резерв зачисляются кандидаты, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими качествами, способные занимать должности кадрового резерва в перспективе. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно. При этом возможно, что один и тот же сотрудник может находиться одновременно как в оперативном, так и в стратегическом резерве, но на разные позиции.
Стоит учитывать также, что планирование кадрового резерва является частью общей системы планирования организации. Внося изменения по ходу реализации планов компании, управленец меняет и необходимость в том или ином кадре организации. Так, например, внося изменения в структуру компании, расширяя её или проводя реорганизацию, меняется потребность в той или иной функциональности персонала. Всё это приводит к серьезным проблемам в формировании кадрового резерва, так как постоянные изменения в общих планах организации не дают довести работу с кадровым резервом до его завершения.
Чтобы справиться с этой задачей, необходимо руководствоваться несколькими принципами работы с кадровым резервом. Во-первых, планирование кадрового резерва необходимо осуществлять непрерывно. Это связано с развитием самой организационной структуры компании, а также закономерностями движения кадров. Поэтому работа с кадровым резервом должно проходить не как одновременное мероприятие, а как целый непрерывный процесс. Во-вторых, кадровый резерв должен обладать гибкостью, которая обеспечить внесение корректив, учитывая изменяющиеся обстоятельства, и предусмотрит возможности необходимых маневров в определенных пределах. Важно также согласовывать внутриорганизационные планы, координируя их между линейными подразделениями и по вертикали, между вышестоящей структуры и нижестоящей. Принцип перспективности резерва является неотъемлемой частью стратегической работы с кадрами. Он основывается на анализе соотношения компетенции работника, потенциала карьерного роста, а также продуктивности его работы.
Кроме того, работа с кадровым резервом строится на следующих принципах:
а) соблюдение законодательства Российской Федерации, Устава орга-низации, иных локальных нормативных актов организации;
б) добровольность участия в кадровом резерве;
в) учет текущей и перспективной потребности управленческих кадрах в соответствии с программой развития организации и иными инструментами стратегического планирования;
г) централизованная организация формирования и работы кадрового резерва;
д) поддержка управленческих кадров;
е) ежегодная актуализация состава кадрового резерва;
ж) открытость и публичность формирования кадрового резерва, мероприятий, проводимых в рамках его работы, и отчетности о результатах деятельности участников кадрового резерва.
В целом, от того, как сформирована работа с кадровым резервом, зависит устойчивость организации и преемственность управления, которое в настоящее время должно быть гибким. Применение разнообразных видов кадрового резерва позволяет организации уточнить и конкретизировать подготовку людей, зачисленных в кадровый резерв, с учетом направления его будущей деятельности, его карьеры, временного и других факторов.








27. Критерии, методы и способы отбора сотрудников в кадровый резерв организации.

Высшее руководство определяет базовые принципы, критерии и методы отбора в кадровый резерв. Общими принципами при формировании кадрового резерва являются: открытость и доступность для каждого сотрудника организации в карьерном росте, объективность при подборе кандидатов и их включении в кадровый резерв; профессионализм и компетентность кандидатов; равенство возможностей работников в профессиональном росте; мотивация работников, имеющих перспективу служебного роста; добровольность включения и нахождения в кадровом резерве организации. Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:
• профессиональная компетентность - соответствующее образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать информацию, принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, грамотность, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на карьерный рост;
• организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами управления, способность реализовывать полномочия, инициативность;
• ответственность - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, объективная критическая оценка своей работы и коллектива;
• нравственные качества - добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость и прочие.
Базовыми критериям при подборе кандидата в состав кадрового резерва является полное принятие им основных стратегий, ценностей и принципов управления компании, его лояльность и преданность организации. При этом определяется, что кадровый резерв составляется на замещение руководящих должностей, должности заместителей в резерв не включаются. Кроме того, в кадровый резерв не включаются молодые специалисты, отработавшие после окончания учебного заведения в организации менее 2-х лет, беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут включаться в кадровый резерв не ранее, чем через год после выхода на работу.
Порядок определения потребности в кадровом резерве строго регламентирован. Генеральный директор, его заместители, директоры департаментов, совместно с директором по персоналу на основании стратегических и текущих планов и целей организации на очередной год в конце каждого года определяют перспективную и текущую потребность в кадровом резерве. Для выявления оптимальной численности кадрового резерва устанавливается:
• потребность организации в кадрах – текущая, краткосрочная и перспективная;
• численность кадрового резерва, имеющегося на данный момент каждого уровня;
• примерный процент выбытия из кадрового резерва отдельных сотрудников;
• число высвобождающихся руководителей в результате организационных изменений.
На основании потребности структурных подразделений издается приказ, определяющий наименование должности и количество единиц, по которым будет формироваться кадровый резерв. Комплектование кадрового резерва осуществляется следующим образом. На основе анкет кандидатов сначала формируется список кадрового резерва. В него включаются из расчета – на каждую единицу руководящей должности включаются, по возможности, кандидаты оперативного и стратегического резерва.
Список кадрового резерва формируются двумя этапами. Сначала создается предварительный список. Он содержит большее число потенциальных участников; может формироваться как руководителями подразделений самостоятельно, так и при помощи дополнительных конкурсных мероприятий. Основанием для включения в предварительный список кадрового резерва может послужить, в том числе, инициатива самого работника.
Главная задача любой организации – это формирование группы участников кадрового резерва с общей идеологией и построения линейных взаимосвязей, которые обеспечивали бы взаимодействие руководителей. Следует отметить, что в ряде организаций нет системы формирования кадрового резерва в полном смысле этого слова. Причины бывают разные. Среди них: давление рынка товаров и услуг, ключевых клиентов и внешних организаций, отсутствие долгосрочных стратегических целей, поставленных собственником и др. Это приводит к нестабильности организационной структуры, которая меняется с периодичностью в 1,5 – 2 месяца. В таких условиях формирование, развитие и использование кадрового резерва превращается в сложный и противоречивый процесс.
Руководители являются самой важной группой персонала, так как от их работы непосредственно зависит успех и развитие организации. Именно поэтому необходимо иметь системный подход к управлению резервом, организовывать его качественно и прозрачно для всех участников резерва, основываясь на научных подходах и методах управления, которые проверены на практике. Необходимо разработать комплекс мероприятий, таких как определение идеологии, выявление целей и задач резерва, издание нормативной документации, изучение и внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, использование регламентного и информационного сопровождения.
28. Программы формирования резерва руководящих кадров.

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.
Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
Поэтапная программа создания кадрового резерва предприятия.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва;
Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию;
Этап 3. Профилирование целевых должностей;
Этап 4. Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва (сквозной этап).;
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве;
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов);
Этап 7 Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций);
Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов;
Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.






























29. Принципы создания системы отбора и подготовки молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц: high-potentials, high- flyers, fast- track employees и т.д.; в русском языке начинается утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-рotential. Принципиальное отличие этой категории работников организации от тех сотрудников, которые зачислены в резерв на руководящую должность, состоит в том, что их готовят не к занятию определенной руководящей должности через непродолжительное время, а к занятию любой высокой должности в более отдаленной перспективе. Обычно к числу сотрудников с лидерским потенциалом относят тех сотрудников организации, которые отвечают следующим требованиям:
- возраст до 35 лет;
- наличие, по меньшей мере, высшего образования;
- знание английского и еще одного иностранного языка;
- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня в организационной иерархии.
Суть работы с этой категорией работников заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.
В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специалистами деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с максимально различными сторонами управления организацией, предоставить возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития – от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям организации и ее организационной культуре.
Опыт многих организаций, в которых проводится целенаправленная работа с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, позволяет сформулировать принципы отбора и подготовки сотрудников с лидерским потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с резервистами), которые могут быть полезны для любой организации:
- «больше – лучше, чем меньше»: лучше включить в список двух кандидатов без лидерского потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время число сотрудников, которые занимаются по данной программе, должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);
- держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой- то момент времени;
- не создавать касты неприкасаемых: включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно во многих организациях не принято сообщать сотрудникам о том, что они отобраны в резерв;
- не упускать из виду целей развития: подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;
- обеспечить участие высшего руководства: до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, имеющими лидерский потенциал, она останется абстрактным упражнением службы управления персоналом, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.
Таким образом, эффективная система работы с кадровым резервом позволяет организации в любой момент времени иметь подготовленных специалистов для замещения вакантных должностей руководителей различного ранга.








30. Модели профессиональной и личностной компетентности резервистов.

Модель профессиональной компетенции включает в себя деловые, личностные качества, умения, знания и навыки, помогающие успешно справляться с трудовыми обязанностями. С учетом этих показателей проводится аттестация и оценка сотрудников.
Модели профессиональной компетенции условно подразделяют на пять групп: личностные, социальные, организационные, административные и технические. Успешно справиться с трудовыми обязанностями можно при наличии соответствующих знаний и умений, навыков. Но для построения успешной карьеры этого будет недостаточно. При подборе персонала уделяют особое внимание личностным и социальным качествам. А для руководящей должности важны организационные и административные навыки.
В сфере управления персоналом компетентностный подход стал наиболее эффективным. Монографии, приводящиеся семинары и тренинги не дают ответа на вопрос, какая классификация компетенции считается универсальной. Модели компетенций актуальны только для узкой сферы. Стоит учитывать, что компетенция относится к комбинации умений, знаний, мотивационных факторов, навыков, ситуационных намерений и личностных качеств. Эти параметры предопределяют успешное решение задач в определенной организации. Моделей профессиональной компетенции персонала насчитывается более 500 видов. Наиболее значимые варианты подразделяются на несколько основных групп.
Личностная компетенция Основана на психологических характеристиках определенного сотрудника. Наличие когнитивных, креативных, методологических качеств позволяет достичь успехов в любой деятельности. Социальная компетенция Определяет способность общения с членами коллектива. Взаимодействие с персоналом предопределяет успех в профессиональной деятельности, возможность быстро адаптироваться в новых условиях. Сотрудник сразу начинает работать с полной отдачей. Техническая компетенция Основана на качественном исполнении сложной работы. Именно здесь требуются навыки, умения, опыт для достижения хороших результатов и высокой производительности труда. Организационная компетенция Помогает быстро усвоить корпоративную культуру и этику организации. Способности организовать коллектив требуются при управленческой работе. Сотрудник обладает такими качествами, как: коммуникабельность, гибкость, адаптируемость.
Разработка модели компетенций проводится в последовательном порядке и включает в себя несколько уровней. Необходимо учитывать, что такая модель должна иметь простую структуру, быть максимально доступной для понимания. Набор требований может быть универсальным для всего персонала. Но сотрудники, занимающие высшую профессионально-должностную иерархию, могут обладать большей менеджерской и меньшей функциональной компетенцией. При разработке нужных моделей решаются основные задачи. При наборе кадров привлекают к работе соискателей, соответствующих по всем требованиям критериям организации. Порядок подбора менеджеров обсуждается с руководителем отдельно. Такие специалисты должны обладать всеми качествами, которые соответствуют стратегии компании. На этапе разработки сразу определяются параметры аттестации и эффективности персонала. Формирование кадрового резерва проводится с учетом потенциала резервистов. В компании формируется единый образ успешного сотрудника, который обладает всеми качествами, позволяющими выполнять работу быстро и профессионально. Модель компетенции служит составным элементом системы материальной и нематериальной мотивации.























31. Кадровая служба как субъект кадрового менеджмента в организациях.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня. Какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:
- оформление и учет кадров;
- формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни - новые трудовые отношения - этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;
- развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого;
- маркетинг персонала;
- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;
- юридические и психологические консультации - оценка профориентации.
Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления, модель мотивации, подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.
Итак, для предприятий, работающих по-новому необходимо:
1. Иметь стратегию развития производства и персонала.
2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.
3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашей должности.
4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.
5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.
6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека координальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.
7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.
8. Как правило, раньше работали инженеры, техники и инспектора. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 1998.
Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть: кадровые стратегии; организация работы кадровых подразделений; кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях; кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов; исполнитель - тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность; кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.




32. Стандарты деятельности кадровых служб.

Становление и совершенствование кадрового менеджмента на предприятиях современной России как социальной практики, направленной на развитие организации и повышение ее конкурентоспособности, зависит от многих факторов, не в последнюю очередь от качества кадровых служб как специализированного отделения в организации, главного субъекта кадрового менеджмента. Цели и задачи деятельности, их статус в организационной иерархии, характер образования HR-менеджеров менялись на протяжении всего прошлого века по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в развитых в экономическом отношении странах мира под влиянием эволюции теоретико-методологической базы кадрового менеджмента, изменений в отношении организации к персоналу, под влиянием вмешательства государства в отношения между сотрудниками и работодателями и роста профсоюзного движения. Модели деятельности кадровых служб эволюционировали от «патерналистской» через «контрактную» к «архитектурной» модели.
Стандартами деятельности кадровых служб успешно развивающихся компаний мира, которые необходимо адаптировать к современным российским условиям, можно считать: признание приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью, что в конечном счете приводит к интерсубъектности управления и диффузии собственности компаний; высокий статус кадровых служб в организационной иерархии; различная структура и размер служб в зависимости от размеров компании, специфики ее деятельности, финансовых возможностей и традиций; высочайший профессионализм руководителя и сотрудников кадровой службы; тесное взаимодействие и совместная ответственность за результаты кадровой работы с топ- и линейными менеджерами организации; аутсорсинг кадровой работы. В этих условиях кадровая работа, считающаяся до сих пор вспомогательным видом бизнеса, становится полноценным, самостоятельным, самодостаточным бизнесом. По сути, вся история управления персоналом - это путь к самостоятельному статусу этого аспекта управления.
Основным продуктом деятельности кадровых служб в организациях является кадровая работа. Под диагностикой кадровой работы следует понимать последовательную аналитическую деятельность, направленную на установление, анализ и оценку проблем кадрового менеджмента в организации и выявление главных направлений их решения. Основное ее предназначение — упреждающая оценка эффективности кадрового менеджмента в организации, обеспечивающая корректировку управленческих вмешательств. Задачи диагностики заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы с персоналом.
Объектом кадровой диагностики является кадровый менеджмент организации, механизмы его формирования, функционирования и перспективы развития, предметом диагностики - личности, группы, коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами. Диагностика кадровой работы основывается на определенных принципах, методах, правилах. На результаты диагностики всегда влияют объективные и субъективные факторы. К объективным факторам относятся выбранные критерии оценки и интерпретации данных, которые должны отвечать требованиям релевантности, полноты, надежности, дискриминативности, практичности. К субъективным - профессиональные и личностные качества диагноста. Стандартизация методов диагностики и ее профессионализация позволят максимально объективизировать процесс диагностической деятельности.
Диагностика является поисковым процессом, состоящим из трех этапов: анализ и систематическое описание кадровой ситуации в организации в контексте ее экономики и менеджмента; разработка рекомендаций по улучшению ситуации в кадровом менеджменте и обсуждение их с управленческой командой и персоналом организации; разработка и внедрение технологии совершенствования кадровой ситуации на предприятии (включая в обязательном порядке технологию обучения управленческой команды и персонала).
Проведенные исследования показали, что современный этап деятельности кадровых служб в российских организациях характеризуется, с одной стороны, положительными тенденциями: качественно меняются цели и содержание деятельности кадровых служб, их роль и место в организационной иерархии, совершенствуется реализация кадровых технологий, формируется инфраструктура, повышается профессиональный уровень HR-менеджеров. С другой стороны, проведенные исследования в организациях СКФО показывают неравномерную картину. Из трех моделей кадровых служб, различающихся по глубине и сложности проблем в области постановки кадрового менеджмента - «перспективной», «переходной» и «традиционной» - на российских предприятиях и в организациях доминирует «традиционная» модель, для которой характерно копирование советского опыта деятельности, низкий функционально-правовой и социальный статус кадровых служб в современных российских организациях, незначительные практические результаты.





33. Характеристика кадровых служб в России.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.
Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.
Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:
- неправильный подбор кадров;
- невыполнение обязанностей работником;
- неправильное распределение обязанностей;
- неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.
Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.