Оглавление
Описание товара 6
По методике ФАС 6
Функциональное назначение и потребительские свойства 6
Применение товара 6
Качественные характеристики, ассортимент и технические особенности 6
Ассортимент и сортность 6
Технические характеристики: 7
Особенности профессионального использования: 7
Условия хранения, транспортировки и утилизации: 7
Цена 7
Условия реализации (с учетом 44-ФЗ) 7
Иные характеристики 8
Восприятие товара по Котлеру (на примере нити с насечками) 8
Товар по замыслу 8
Товар в реальном исполнении 8
Товар с подкреплением 9
Мультиатрибутивная модель товара Ж.-Ж. Ламбена 9
Стержневая выгода 9
Основной товар 9
Ожидаемый товар 10
Расширенный товар 10
Потенциальный товар 10
Блочная модель восприятия товара 10
Product 10
Price 10
Promotion 11
Place 11
Выявление товаров-субститутов 11
Определение границ рынка 12
Товарные границы рынка 12
Тест гипотетического монополиста 12
Географические границы рынка 12
Описание компании 13
S&W анализ 13
Интерпретация результатов SNW-анализа: 16
PESTEL - анализ 16
Политические факторы 16
Экономические факторы 17
Социальные факторы 18
Технологические факторы 19
Экологические факторы 20
Правовые факторы 20
Факторы маркетинговой среды 21
Матрица маркетинговых угроз 23
Матрица маркетинговых возможностей 24
Емкость рынка (по объему продаж всех предприятий в отрасли) 25
Выручка производителей относится только к ХШМ 25
Выручка производителей относится не только к ХШМ 26
Анализ экономической конъюнктуры рынка 26
Индекс экономической конъюнктуры 27
Вывод 28
Степень монополизации рынка 28
Индекс концентрации 28
Трехдольный индекс концентрации 29
Четырехдольный индекс концентрации 29
Индекс Херфиндаля–Хиршмана 29
Индекс максимальной доли 29
Анализ 5 сил Портера 30
Конкуренция в отрасли 30
Оценка факторов 30
Обоснование 30
Зрелость отрасли (3 балла). 30
Число и мощность конкурирующих фирм (3 балла). 30
Степень стандартизации товара (3 балла). 31
Изменение платежеспособного спроса (2 балла). 31
Сила брендов фирм на рынке (2 балла). 31
Стратегия конкурирующих фирм (3 балла). 31
Привлекательность рынка данного продукта (2 балла). 32
Вывод 32
Угроза появления новых участников 32
Оценка факторов 33
Обоснование 33
Капитальные издержки входа (1 балл) 33
Верность потребителей существующим брендам (2 балла) 33
Экономия от масштаба существующих конкурентов (1 балл) 33
Доступность каналов поставки и распределения (2 балла) 34
Сопротивление существующих фирм (3 балл) 34
Вывод 34
Влияние поставщиков 34
Оценка факторов 34
Обоснование 34
Уникальность и дефицит поставляемого ресурса (3 балла) 34
Расходы по переходу на другого поставщика (3 балла) 35
Число отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе (2 балла) 35
Количество и размер фирм-поставщиков (3 балла) 35
Вывод 35
Влияние покупателей 36
Оценка факторов 36
Обоснование 36
Количество покупателей и объем их покупок (1 балла) 36
Значимость товара для покупателя (2 балла) 36
Дифференциация торговых предложений на рынке (3 балла) 37
Вывод 37
Угроза товаров-заменителей 37
Оценка факторов 37
Обоснование 37
Степень соответствия цены и характеристик заменителей (1 балл) 37
Готовность покупателей перейти на заменитель (1 балл) 38
Расходы по переманиванию потребителей (1 балл) 38
Вывод 38
Итоговые оценки пяти сил конкуренции 38
Заключение 39
Оценка конкурентоспособности 40
Анализ рынка и обоснование выбора эталона 40
Система параметров 40
Регламентируемые параметры 40
Сопоставительные (качественные) параметры 41
Экономические параметры 41
Значения параметров по производителям 42
Весовые коэффициенты параметров 42
Удельный вес экономических параметров в цене потребления 43
Расчет индексов конкурентоспособности 44
Регламентируемые параметры 44
Сопоставительные (качественные) параметры 44
Экономические параметры 45
Комплексный показатель конкурентоспособности 45
BCG матрица продуктов компании 46
Описание структуры портфеля 47
Квадрант «Звёзды» 47
Квадрант «Вопросительные знаки» 48
Квадрант «Собаки» 48
Анализ динамики и сбалансированности портфеля 49
Стратегические рекомендации 49
«Звёзды» 49
«Вопросительные знаки» 49
«Собаки» 50
Выводы 50
SWOT-анализ 50
Экспертная количественная оценка уровня значимости факторов Общей таблицы SWOT-анализа 52
Таблица – Экспертная оценка сильных сторон, возможностей и угроз 53
Таблица – Экспертная оценка слабых сторон, возможностей и угроз 55
Таблица – Матрица поэлементного SWOT-анализа 57
Сегментирование 58
Этап 1. Создание карты рынка 58
Цепочка распределения продукта между компанией, конкурентами и конечными потребителями 58
Количественная оценка карты рынка 58
Детализация карты 58
Определение узлов 59
Количественная оценка карты рынка 59
Детализация сегментов 60
Этап 2. Сегментация 60
Определение критериев сегментации 60
Сегментирование по рыночным характеристикам 61
Сегментирование по характеристикам покупателя 61
Выявление мотивов целевой аудитории 61
Сегмент «Государственные ЛПУ» 61
Сегмент «Частные клиники» 62
Сегмент «Дистрибьюторы» 62
Выявление сегментов 62
Матрица предварительной сегментации 64
Проверка сегментов на жизнеспособность 65
Выбор целевого сегмента 66
«Государственный закупщик» 66
«Региональный дистрибьютор» 66
«Частная хирургическая клиника» (B2B) 66
Составление карт потребительского поведения для целевых сегментов (точки контакта) 67
Этап 3. Определение ключевых отличительных свойств (КОС) 69
Определение «Что куплено» 69
Определение «Где куплено» 70
Определение «Когда куплено» 70
Определение «Как куплено» 71
Сокращение списка до ключевых свойств 71
Итоговые таблицы КОС 72
КОС для сегмента «Государственные ЛПУ» 72
КОС для сегмента «Дистрибьюторы» 73
КОС для сегмента «Частные клиники» 74
Выбор стратегии 75
Раздел 1. Аналитическое основание выбора стратегии 75
Положение компании на рынке 75
Конкурентная структура и силы давления 75
Сильные и слабые стороны компании 75
Продуктовый портфель и конкурентоспособность 76
Позиционирование и ключевые сегменты 76
Раздел 2. Выбор маркетинговой стратегии 76
Рекомендуемые стратегии 76
Обоснование выбора первичной стратегии – стратегии фланговой атаки 77
Обоснование поддерживающей стратегии – дифференциации 78
Почему альтернативные стратегии менее эффективны 78
Раздел 3. Описание реализации стратегии 79
Архитектура стратегии 79
Тактические шаги по направлениям 79
Вектор А: Инновационная дифференциация 79
Вектор Б: Развитие сегмента частных клиник 80
Вектор В: Географическое расширение в ЕАЭС 80
Базовое направление: Защита и укрепление B2G-сегмента 81
Необходимые ресурсы 81
Финансовые ресурсы 81
Человеческие ресурсы 82
Информационные ресурсы 82
Система ключевых показателей эффективности (KPI) 82
Показатели конечных результатов 82
Показатели опережающие 83
Риски и меры по их снижению 83
Риск 1. Снижение ценовой конкурентоспособности вследствие роста себестоимости компонентов 83
Риск 2. Провал инновационных разработок или задержка регистрации 83
Риск 3. Неприятие инновационных линеек хирургами (консерватизм пользователей) 84
Риск 4. Активизация конкурентов на выбранных флангах 84
Риск 5. Финансовое давление вследствие высокой зависимости от краткосрочных займов 84
Раздел 4. Дорожная карта реализации 85
Этап 1: Подготовительный (Q1–Q2 Года 1 – 6 месяцев) 85
Этап 2: Запуск (Q3–Q4 Года 1 – 6 месяцев) 85
Этап 3: Масштабирование (Q1–Q4 Года 2) 85
...
В данной работе рассмотрена сущность и факторы формирования конкурентного рынка, которые отражены сквозь призму маркетинговой стратегии, включающей брендинг, ценовую политику, использование технологий, внимание к социальным вопросам и создание уникального клиентского опыта и ряд других аспектов, которые способствуют обеспечению конкурентоспособности компаниям....
В данной работе проводится анализ сущности и факторов формирования конкурентного рынка, которые отражены сквозь призму маркетинговой стратегии, включающей брендинг, ценовую политику, использование технологий, внимание к социальным вопросам и создание уникального клиентского опыта и ряд других аспектов, которые способствуют обеспечению конкурентоспособности компаниям....
1. Ситуация.
Основная услуга супермаркета «Перекресток» – реализация продовольственных товаров. Дополнительные услуги – информационно- консультативные. Сопутствующий ассортимент – косметические и хозяйственные товары, бытовая химия.
Задание. Выявите, опишите, какие виды потребностей удовлетворяют реализуемые супермаркетом товары и оказываемые услуги (дополнительные и сопутствующие). Ответ обоснуйте.
2. Задача.
В целях достижения наибольшей прибыли менеджер по ценам исследовал зависимость спроса от цены на товары и рассчитал эластичность спроса по цене на каждый из этих товаров. На основании данных фирмы об объеме продаж, общих издержках и цене товара, представленных в таблице, определите последствия от снижения цены товара (изменение прибыли).
Объем продаж, тыс.ед. Цена реализации, руб. Снижение цены, руб. Эластичность спроса по цене Общие издержки, млн руб в том числе постоянные издержки, тыс. руб.
300 24,5 2,5 1,5 6,6 500
...
Характеристика компании и положение на рынке.
ОАО «Аэрофлот» - крупнейший перевозчик страны, выполняющий 68% всех международных пассажирских перевозок в 131 населенный пункт 74 стран мира и более 10% - на внутреннем рынке в 33 населенных пунктах России.
ОАО «Аэрофлот - Российские международные авиалинии» учреждено на базе советского авиаперевозчика - производственно-коммерческого объединения «Аэрофлот - Советские авиалинии» в соответствии с постановлениями Правительства Российской Федерации. В июне 2000 г. по решению акционеров на общем годовом собрании авиакомпания получила название: ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии».
В компании работают свыше 15 тыс. человек, в том числе около 2 тыс. летных специалистов, более 500 из них являются командирами воздушных судов.
Своей важнейшей маркетинговой задачей ОАО «Аэрофлот» считает предоставление клиентам услуг воздушного транспорта, соответствующих мировым стандартам качества, обеспечение высокой прибыли и справедливой оплаты труда сотрудников компании.
Главная стратегическая цель - построение компании международного класса, основанной на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели «Аэрофлот» стремится:
укреплять лидирующее положение в гражданской авиации и сохранять статус национального перевозчика России;
обеспечивать доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;
предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов на всех этапах полета от приобретения билета до получения багажа в аэропорту прибытия;
достичь уровня производственных и экономических показателей
авиакомпаний, входящих в Ассоциацию европейских авиакомпаний;
создать эффективную систему отношений внутри компании.
За 2001 г. Аэрофлот перевез 5,832 млн пассажиров и 101,7 тыс. т почты и грузов (18,939 млрд пассажиро-километров и 2,259 млрд тоннокило-метров).
В 2000 г. компания начала трехлетнюю программу оптимизации сети с целью создания оптимального баланса между потребностями пассажиров и экономической эффективностью основной эксплуатационной деятельности. Достижение такого баланса осуществляется при помощи увеличения частоты полетов по наиболее популярным направлениям, создания удобного расписания вылетов и прилетов, а также удобных стыковок в аэропорту «Шереметьево» и зарубежных аэропортах, сокращения много плечевых и низкочастотных рейсов. Возросшая частота полетов дала пассажиру возможность более широкого выбора удобного времени путешествия и увеличила число стыковок с рейсами, выполняемыми по различным направлениям. Сокращая полеты в отдельные пункты, компания стремится создать для пассажиров возможности добраться до аэропорта назначения, пользуясь самолетами других авиакомпаний, с которыми Аэрофлот имеет и расширяет партнерские отношения.
Основные виды деятельности компании «Аэрофлот».
Можно выделить следующие направления деятельности «Аэрофлота» на внешних и внутреннем рынках.
1. Международные перевозки. «Аэрофлот» выполняет около 68% всех международных перевозок российских авиакомпаний и выполняет полеты в 74 страны мира. В основном это регулярные рейсы. Такая ориентация обусловлена рядом причин. Во-первых, имеется хорошо развитая инфраструктура глобальной системы зарубежных представительств (в настоящее время их насчитывается более 126), унаследованная от советских времен. В большинстве случаев это офисы в престижных районах столиц различных государств, хорошо оснащенные технически и укомплектованные подготовленным персоналом. Во- вторых, компания является национальным перевозчиком Российской Федерации, что дает ей преимущественное право на организацию регулярных рейсов в зарубежные страны и облегчает заключение соглашений с зарубежными авиакомпаниями о совместной деятельности. После начала специальной военной операции число рейсов за границу существенно снизилось в силу введения западных санкций против компании «Аэрофлот – Российские авиалинии». По состоянию на 2024 год компания совершает рейсы в 19 стран мира.
2. Перевозки на региональном рынке. Как уже отмечалось выше, «Аэрофлот» выдерживает свою стратегическую линию на развитие международных перевозок, но при этом ищет способы увеличения пассажирооборота. Новым направлением деятельности с конца 1995 г. стало развитие сети внутренних российских маршрутов и создание деловых партнерских отношений с авиакомпаниями, располагающими эффективной сетью внутренних перевозок, для увеличения пассажиропотока из региональных центров. На сегодняшний день «Аэрофлот» имеет уже 139 региональных представительств в России. Сегодня самолеты компании совершают полеты в многие пункты внутри страны. Число пассажиров, перевозимых компанией на внутренних линиях, выросло в общем объёме пассажироперевозок в 2,2 раза в 2023 году по сравнению с 2022.
3. Грузовые перевозки. Значительную долю в доходах «Аэрофлота» составляют регулярные грузовые перевозки.
«Аэрофлот» функционирует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков, которых можно разделить на две основные группы:
российские авиакомпании;
международные авиакомпании.
В первой группе конкурентов «Аэрофлота» - российские авиакомпании. В частности, одной из молодых и динамично развивающихся компаний является «S7». Она ориентирована в основном на региональный рынок и поэтому является одним из сильнейших конкурентов «Аэрофлота» на данном сегменте.
Активность маркетинговой деятельности компании «Аэрофлот»
В «Аэрофлоте» были разработаны три программы развития - на 1998 г., до 2003 г., на период до 2015 г., новая программа развития компании после 2021 года.
В этих программах сформированы следующие стратегические цели маркетинга:
1. расширение регионального рынка авиаперевозок: «Аэрофлот» стал осваивать внутренний рынок достаточно поздно, раньше он не занимался этим видом деятельности, а работал на международных маршрутах;
3. увеличение объемов перевозок (в том числе пассажирских и грузовых как на внутреннем, так и на международном рынках);
4. обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов, в частности frequent flyer);
5. обеспечение безопасности полетов (улучшение показателей безопасности и сведение рисков к минимуму);
6. улучшение качества авиаперевозок, чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов;
7. расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы);
8. увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до 1,5–1 ч).
9. увеличение регулярных рейсов до 700 в неделю.
Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта.
Планирование ассортимента услуг происходит на основе данных маркетинговых исследований. Прежде чем открыть новый рейс, компания исследует возможный рынок сбыта (все его основные характеристики, включая состав покупателей, конкурентов, емкость, структуру и т. д.).
Поскольку в настоящее время цена авиаперевозки является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность авиакомпании на рынке, выработка тарифной политики авиакомпании возлагается на специальные подразделения маркетинга. Они осуществляют постоянный контроль за состоянием мировых авиационных тарифов и дают рекомендации по применению тарифов коммерческим директорам и представительствам за границей.
В компании «Аэрофлот» товародвижением, продажами билетов, выбором каналов сбыта занимается департамент продаж. Существует несколько направлений продажи билетов.
1. Собственная продажа. Компания имеет свои кассы в Москве и во многих городах России. За рубежом билеты продаются через загранпредставительства.
2. Продажа через агентскую сеть. Продажа собственно воздушной перевозки и продажа перевозки в пакете с туристическими услугами.
3. Электронная продажа. На сегодняшний момент у «Аэрофлота» есть собственный сайт в Интернете, где можно заказать билет на любой рейс авиакомпании, оплата производится по банковской карточке. Компания также заключила договор с телекоммуникационной компанией Beline, теперь билет «Аэрофлота» можно заказать по телефону с последующей оплатой.
Таким образом, компания разрабатывает стратегию экспансии, центром которой выступают не самолеты, а существующие и потенциальные клиенты.
Задание:
1. Какие маркетинговые мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы обеспечить ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» конкурентное позиционирование на международных авиалиниях? На какие страны стоит обратить внимание руководству компании?
2. Как обеспечить маркетинговую привлекательность компании «Аэрофлот — Российские авиалинии» в сознании зарубежных пассажиров?
3. Какие перспективы электронной коммерции, на ваш взгляд, существуют для ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»?
4. С учетом западных санкций, какие барьеры стоят перед руководством компании, и что можно предложить для преодоления трудностей? (Запрет полетов, запрет пользования зарубежными бортами типа Airbus и Boeing).
...
СОДЕРЖАНИЕ
Задание 1. Концепция маркетинга отношений 3
Задание 2. Характеристика нужды, потребности в лекарственных препаратах и спроса на них 5
Задание 3. Характеристика методов маркетинга 6
Задание 4. Анализ конкурентов маркетинговой среды организации (на примере ПАО «Камаз») 8
Задание 5. Сущность и понятие мерчандайзинга. Основные компоненты маркетинга (4P), на которых базируется мерчандайзинг парфюмерного магазина 12
Список использованных источников 14
...
