Управленческий консалтинг кейс ситуации витте

Управленческий консалтинг

ВАРИАНТ 5
Две ситуации разобраны.
Чисто ответ на 4 страницы.
Ситуация 1
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из
предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие
компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту
обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой
организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее
развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были
работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не
существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации.
Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления
кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору
кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в
оценку сотрудников.
Задание
1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы
могли бы предложить?
Ситуация 2
Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью
населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный
офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа
компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в
компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное
обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста.
Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.
На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит
отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных
отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо
этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого
взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с
корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной
группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках,
тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков,
логистических схемах поставки.
Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В
основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в
таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты
приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть
постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.
После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать
значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы
компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз
(корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в
основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие
направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно,
что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками
компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного
сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер
оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается
руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема
продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением
объемов продаж премия не выплачивается.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не
работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается
в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое
тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть
сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в
том числе и в заработной плате.
Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к
следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в
сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на
многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к
возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей
корпоративной этикой и действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система
работы и перестройка может привести к их потере.
Задание
1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной
помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной
фирмы и опишите ожидаемые результаты.

Управленческий консалтинг

ВАРИАНТ 5
Две ситуации разобраны.
Чисто ответ на 4 страницы.
Ситуация 1
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из
предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие
компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту
обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой
организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее
развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были
работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не
существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации.
Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления
кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору
кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в
оценку сотрудников.
Задание
1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы
могли бы предложить?
Ситуация 2
Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью
населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный
офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа
компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в
компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное
обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста.
Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.
На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит
отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных
отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо
этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого
взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с
корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной
группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках,
тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков,
логистических схемах поставки.
Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В
основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в
таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты
приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть
постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.
После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать
значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы
компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз
(корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в
основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие
направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно,
что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками
компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного
сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер
оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается
руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема
продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением
объемов продаж премия не выплачивается.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не
работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается
в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое
тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть
сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в
том числе и в заработной плате.
Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к
следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в
сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на
многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к
возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей
корпоративной этикой и действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система
работы и перестройка может привести к их потере.
Задание
1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной
помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной
фирмы и опишите ожидаемые результаты.

Управленческий консалтинг

ВАРИАНТ 5
Две ситуации разобраны.
Чисто ответ на 4 страницы.
Ситуация 1
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из
предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие
компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту
обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой
организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее
развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были
работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не
существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации.
Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления
кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору
кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в
оценку сотрудников.
Задание
1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы
могли бы предложить?
Ситуация 2
Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью
населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный
офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа
компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в
компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное
обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста.
Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.
На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит
отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных
отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо
этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого
взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с
корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной
группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках,
тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков,
логистических схемах поставки.
Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В
основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в
таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты
приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть
постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.
После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать
значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы
компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз
(корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в
основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие
направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно,
что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками
компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного
сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер
оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается
руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема
продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением
объемов продаж премия не выплачивается.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не
работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается
в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое
тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть
сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в
том числе и в заработной плате.
Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к
следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в
сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на
многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к
возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей
корпоративной этикой и действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система
работы и перестройка может привести к их потере.
Задание
1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной
помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной
фирмы и опишите ожидаемые результаты.

нет