Название кейса: «Расхождение мечты и реальности в карьере»
Текст сценария кейса. Максим Фадеев после серьезного многоступенчатого отбора приступил к выполнению своих профессиональных обязанностей на должности руководителя кадровой службы крупного промышленного предприятия г. Москвы. На предприятии работало порядка 400 человек, занятых на производстве, в отделах маркетинга, логистики, сбыта, бухгалтерии, проектного и планово-экономического отделов. Все подразделения были территориально разобщены по всей столице и расположены в арендованных помещениях, кроме производства, находящегося на принадлежавшей собственникам фабрике, расположенной в промышленной зоне столицы. По причине территориальной разобщенности коммуникация между подразделениями осуществлялась посредством передовых высокотехнологичных систем связи.
Максим Фадеев входил в лигу первых руководителей организации и поэтому его кабинет располагался в головном офисе предприятия в центре столицы. Предприятие по форме собственности – частный бизнес, принадлежавший одному федеральному чиновнику, не афиширующему этот факт.
В задачи Максима Фадеева, помимо непосредственных профессиональных обязанностей, входило налаживание дисциплины, ликвидация частых прогулов, «безразмерных» перерывов, поддержание работоспособности коллектива и «гуманизация» корпоративной культуры, организация отдыха и обучения. Головной офис состоял из женского коллектива, возглавляемого Авророй Лебедевой. Рабочий день головного офиса начинался нормативно в 9-00. Однако фактически офис приступал к своим обязанностям в 10-30. Временной «зазор» использовался для чаепития, возглавляемого самой Авророй Лебедевой.
В свой первый рабочий день Максим на правах руководителя кадровой службы был приглашен на главное мероприятие утра. Во время чаепития Максим обратил внимание на тот факт, что звонки, поступающие в головной офис, и звуковые оповещения компьютера, сигнализирующие о поступлении очередного электронного письма, игнорировались. Корпоративные клиенты могли бесконечно ожидать в приемной, но это никого не смущало. По истечении первого месяца пребывания на своей должности на предприятии Максим Фадеев стал свидетелем крупного скандала, произошедшего между одним чиновником и Авророй Лебедевой. Причиной скандала послужило замечание, сделанное чиновником после 40 минут ожидания в приемной, и отсутствия какого-либо интереса к нему как к клиенту со стороны сотрудников офиса. В результате чиновник в отместку пригрозил руководству серьезными проблемами.
Максим Фадеев поговорил с Авророй Лебедевой и в дипломатичной форме высказал ей свои соображения по поводу инцидента с чиновником. Аврора Лебедева отреагировала на замечание довольно странно: она сказала, что всех денег не заработаешь, всех клиентов не удержишь, а сотрудники – это главный ресурс предприятия и нужно создавать им рабочий настрой.
Однако оскорбленный чиновник инициировал на предприятии масштабную проверку, грозящую лишением не только лицензии, но и господдержки, что серьезно испугало Аврору Лебедеву.
Спустя шесть месяцев Максим Фадеев стал ловить себя на мысли, что его мечты резко отличались от реальности. Головной офис был «декоративной» структурой, выполнял чисто представительские функции: PR-компании, общение с прессой, неформальные встречи. Реальная власть концентрировалась в производственном отделе, контролируемом владельцем, кроме этого его раздражали ежедневные ритуалы чаепития.
Максим Фадеев не раз пытался сообщить реальному руководителю предприятия о сложившейся ситуации в головном офисе и о его желании перейти в другое подразделение предприятия, но ситуация не менялась. Душа Максима требовала энергичной деятельности, карьерных перспектив и смысла в работе, но этого как раз не было. Максим стал задумываться о смене работы.
Текст задания (перечень вопросов):
1. Определите ключевые проблемы на предприятии.
2. Какую потребность сотрудников удовлетворяли ежедневные ритуалы чаепития в головном офисе.
3. Какие советы вы могли бы дать Максиму Фадееву в сложившейся ситуации.
Название кейса: «Сокращение штата»
Текст сценария кейса. На крупном текстильном заводе дела шли вполне успешно. Завод был построен в 70-е XX века и реализовывал свою продукцию при советской власти, при перестройке и при активном развитии демократии. Но в связи с активным развитием новейших технологий конкуренты стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. Многие заказчики и постоянные покупатели текстильной продукции ушли к другим производителям. В результате за последние восемь месяцев количество заказов уменьшилось, и в связи с этим появились перебои с поступлением наличных денег. Поэтому руководство решило сократить часть персонала.
На совещании совета директоров было принято решение: завершить уже намеченные договорные сделки, а затем из расчета сокращения заявок от потребителей провести расчеты, что и сколько придется урезать. На основе полученных данных вычислить излишек рабочей силы и начать увольнения. По убеждению владельцев завода, мера была временной, так как через полгода они планировали занять новую нишу на рынке сбыта, что при хорошем развитии потребовало бы обратной работы с персоналом – набора новых сотрудников. Собственники и руководитель завода рассматривали эту меру как возможность очистить коллектив от устаревших компетенций и влить новую кровь в коллектив. Работникам решили пока ничего не сообщать. Но информация все равно просочилась, и сотрудники начали реагировать.
По неизвестным причинам машины перестали работать, красители красить, ткани ткаться, темп работы крайне снизился, многие ушли на больничный, а другие просто не вышли без объяснения причин. Производительность резко упала. Дирекция оказалась в сложном положении, ей была непонятна причина, так как она была уверена, что сотрудники ничего не знают. Она поручила руководителю отдела кадров разрешить ситуацию, переговорить с профсоюзом и наладить обстановку.
Текст задания (перечень вопросов):
1 Как Вы оцениваете действия собственников и руководителей компании?
2. Как, по Вашему мнению, нужно было поступить коллективу? Обоснуйте свое решение.
Название кейса: «Сложный подбор»
Текст сценария кейса. Кадровое агентство «Альфа» специализируется на подборе различного персонала. На прошлой неделе в агентство обратился клиент – наркологический центр «Бета» – с заявкой подобрать 10 % от общего состава сотрудников центра. Заказ был крупный и сложный по-своему, так как на рынке труда ресурс специалистов, необходимых центру, очень ограничен.
Система управления наркологическими медицинскими учреждениями такова, что высококвалифицированные специалисты пытаются найти место в коммерческих центрах. Это создает некоторую стагнацию на рынке в данном секторе. Получается, чтобы выполнить этот заказ, нужно обратиться к рынку медицинских работников, которые ищут работу в других секторах, и предложить им должности в наркологической клинике-заказчике.
С первых телефонных интервью менеджер по подбору столкнулась с тем, что соискатели отказывались от предложения переквалифицироваться, объясняя это тем, что они не хотят лечить тех, кто, возможно, на почве наркомании совершили преступления. Менеджер по подбору стала подбирать информацию, чтобы разобраться, почему так относятся к этой работе, и выяснила, что существует совершенно противоположная позиция. Есть специалисты, которые считают, что наркоманы и алкоголики нужны нашему обществу, так как они стимулируют рост рынка труда в области экспериментальной психологии, наркологии и других сферах медицинской деятельности. То есть если не будет людей упомянутых категорий в нашем обществе, то и пропадет потребность в работниках, которые их лечат и обслуживают.
Перед менеджером по подбору встал выбор – продолжать поиск и всячески стараться приукрасить работу в наркологическом центре, чтобы выполнить заказ, или отказаться от него по моральным убеждениям, которых она тоже придерживалась.
Текст задания (перечень вопросов):
1. Дайте свою оценку ситуации. Чьей точки зрения Вы придерживаетесь?
2. Можно ли назвать отношение менеджера по подбору персонала непрофессиональным?
Название кейса: «Успешная» адаптация»
Текст сценария кейса. В группе переводов отдела информации при конструкторском бюро работали пять переводчиц и руководитель. Группа значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящем задании. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительные материалы. В группе была новенькая переводчица, которая только прошла испытательный срок и не имела достаточного опыта, потому все ей помогали. Это ее немного раздражало, но она была благодарна за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила свою помощь для перевода материала, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы статей, отложив свою нынешнюю работу. Она, не жалея сил и времени, работаладаже в выходные дни. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы высоко оценили ее инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но, когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с этой сотрудницей. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу ее внешности. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто обвинять ее в карьеризме.
Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, но ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к переводчицам претензии, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться. Руководитель критиковал работу переводчиц иставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «есть нормативы, по ним и работаем» и задерживали сдачу сверхнормативных строчных статей. Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество перевода. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Создалась угроза, что через некоторое время руководитель останется работать лишь с инициативной переводчицей.
Текст задания (перечень вопросов):
1. Как вы считаете, реализована ли основная задача адаптации?
2. Какие ошибки совершил руководитель?
3. Какие качества группового взаимодействия проявились в данной ситуации?
4. Что бы вы посоветовали руководителю предпринять в сложившейся ситуации для спасения коллектива?
Название кейса «Новая должность»
Текст сценария кейса. Мастер крупного машиностроительного завода Пчелкин в связи с 25-летним юбилеем своей трудовой деятельности получил неожиданный подарок. Директор завода назначил его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Пчелкин был удивлен этим предложением, так как не состоял в резерве и сам не стремился стать большим начальником.
В должности мастера Пчелкин имел успех на работе. Его квалификация была всеми признана. С сотрудниками у него были хорошие товарищеские отношения. Хотя в ряде случаев он не очень задумывался о подборе фольклорных выражений, сотрудники не давали его в обиду, не оставляли его в трудную минуту. В принципе он никогда не чувствовал себя жестким начальником для своих сотрудников. Скорее он был «первым среди равных». Пчелкин и его сотрудники были примером команды, в которой царствовала мужская дружеская атмосфера.
При вступлении Пчелкина в новую должность выяснилось, что с мастерами он не может говорить на должном профессиональном уровне. С большей настойчивостью он попытался приобрести недостающие специальные знания, а не знания по вопросам управления людьми. Свою внутреннюю неуверенность он пытался компенсировать особой жесткостью в управлении. Однако подчиненные Пчелкину мастера не выполняли его задания, а, напротив, проявляли полную самостоятельность в действиях. Раньше, когда они были коллегами одинакового иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга. И тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего мастера Пчелкина в его новой должности, заведующего производством.
Пчелкин в отчаянии обратился за помощью к директору завода. Директор не смог или не захотел помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через эти проблемы. Через некоторое время все уладится, придет в норму».
Однако ситуация не улучшалась, а ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Пчелкина, поворачивались к нему спиной при разговоре. Они заявляли ему: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое и не вмешивайся постоянно в нашу работу»! Постоянный стресс на работе начал сказываться на отношениях с женой. Дала о себе знать язва желудка… Через три месяца мучительных отношений с коллегами Пчелкин решил уволиться. Он нашел себе новое место мастера на другом машиностроительном заводе, где его опыт был очень востребован.
Эта история завершилась плохо не только для Пчелкина, но и для предприятия в целом. Метаморфоза мастера в заведующего производством не удалась. Кроме этого, новый, занявший должность Пчелкина, мастер оказался слабым специалистом. Теперь на заводе оказались две вакансии: заведующего производством и мастера.
Текст задания (перечень вопросов):
1. Классифицируйте вид ошибки при оценке кадров, которую допустил директор.
2. Охарактеризуйте карьеру Пчелкина и в чем ее «подводные камни».
3. Какой принцип в карьере Пчелкина был нарушен
5. Что должен был сделать Пчелкин для того, чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после его повышения в должности?
6. Какие стили руководства использовал Пчелкин до и после назначения заведующим производством.
7. Выполнил ли директор надлежащим образом свои обязанности как руководитель по отношению к Пчелкину?
8. Какой стиль управления целесообразно было использовать Пчелкину после того, как он стал заведующим производством?
...
Создание нематериальной системы мотивации сотрудников
Ситуация:
Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.
Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения.
В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации.
Задание:
Предложите принципы формирования нематериальной системы мотивации для сотрудников компании.
Предложить структуру пакета нематериальной мотивации.
Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?
Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
...
Ответ:
1. Норма расхода материалов:
Сахар 9р, мука 15р, масло 95р, яйца 40р =159р
материал для крема:
- сгущенное молоко 50р, сметана 60р =110р
2.Норма расхода энергии – 3500 кВт на заказ (тут возможно ошибка, будем считать, что 35 кВт)
1кВт-3,1руб. 35*3,1=108,5р ......
Ситуация 2
Менеджер по продажам с окладом в 20 тыс. рублей считает, что для повышения его личного и профессионального статуса ему нужен престижный автомобиль. Он берет кредит и вскоре выясняет, что не справляется с платежами.
Ситуация 3
В сети ресторанов объем и структура поставок (закупок) в каждый ресторан формируется не директором, а начальником отдела закупок центрального офиса. С одной стороны, имеет место объективность в распределении ресурсов и обеспечивается контроль. С другой стороны, возникают конфликты с директорами из-за некорректности заявок, ошибок, что приводит к сбоям в работе ресторанов.
Ситуация 4
Появление отдела маркетинга на предприятии привело к увеличению продаж продукции на 15 %, но рабочие основного производства сочли несправедливым, что зарплата маркетологов в среднем существенно выше, чем у них. Это привело к снижению выработки и увольнениям в основном производстве.
Ситуация 5
В отделе фирмы все сотрудники в выходные встречаются и играют в футбол. Новый сотрудник счел это пустой тратой времени и отказался присоединиться. После уик-энда все постоянно обсуждали выходные, а новичок чувствовал себя отверженным. Такое отношение быстро распространилось и на служебные дела.
...
