1401 готовая работа по инновационному менеджменту

Тестовые задания по курсу Инновационный менеджмент

Тестовые задания по курсу «Инновационный менеджмент»

Задание1. Выберите правильный ответ на вопросы:

Вопрос Да Нет
Верно ли утверждение, что понятия «новшество» и «инновация» равнозначны?
Можно ли говорить о сходстве понятий «новация» и «новшество»?
Верно ли утверждение, что инновационный процесс заканчивается внедрением инновации на рынке?
Можно ли утверждать, что главной функцией инновационной дея-тельности является функция изменения?
Может ли изобретение считаться инновацией?



Задание 2. Найдите правильные варианты ответов. Инновационная стратегия состоит: 1) для венчурной фирмы:
a) в минимизации риска,
b) в передаче своих разработок эксплерентам, патиентам, виолентам и коммутантам, c) в развитии консалтинга,
d) в рекламе своих разработок; 2) для эксплерента:
a) в компенсации своих потерь от деятельности конкурентов, b) в создании новых сегментов рынка,
c) в улучшении качества продукции,
d) в стимулировании нового направления моды; 3) для патиента:
a) в работе на узкий сегмент развивающегося рынка, b) в завоевании доли рынка других компаний,
c) в проведении политики радикальных нововведений; 4) для виолента:
a) в работе по сокращению нерациональных расходов,
b) в радикальном изменении структуры управления компанией, c) в работе на массового потребителя;
5) для коммутанта:
a) в прогнозировании будущих нововведений,
b) в работе на этапе падения цикла выпуска продукции,
c) в создании комфортных условий работы для персонала, d) в росте качества выпускаемой продукции.


Задание 3. При исследовании стадии функционирования инновационного проекта выявлены следующие простые риски:
1) неустойчивость спроса;
2) появление альтернативного продукта; 3) снижение цен конкурентами;
4) увеличение производства у конкурентов; 5) рост налогов;
6) недостаток оборотных средств.



Поставьте в соответствие этим рискам следующие факторы, отрицательно влияющие на при-быль:
A. Увеличение кредитов. B. Падение продаж.
C. Падение спроса с ростом цен. D. Снижение спроса.
E. Снижение цены.
F. Уменьшение чистой прибыли.



Задание 4. Какие из перечисленных рисков относятся к техническим рискам?

1. Складирование отходов.
2. Отсутствие резерва мощности. 3. Вредность производства.
4. Изношенность оборудования. 5. Новизна технологии.
6. Наличие оборотных средств.
7. Платежеспособность заказчика.


Задание 5.Существуют следующие виды рисков:

1) недостаток оборотных средств; 2) неустойчивость спроса;
3) квалификация кадров;
4) несвоевременная поставка комплектующих; 5) удаленность от транспортных узлов;
6) отсутствие резерва мощности;
7) наличие альтернативных источников сырья; 8) недобросовестность подрядчика;
9) угроза забастовки;
10) недостаточный уровень заработной платы; 11) нестабильность качества сырья и материалов.

Распределите эти риски по соответствующим графам таблицы:
Подготовите ные риски ль- Строитель-ные риски Финансовые риски Социальные риски Технические риски
1 2 3 4 5







...

Технологии предупреждения и выявления ненадёжного персонала

ВВЕДЕНИЕ 6
РАЗДЕЛ 1 Теоретический 8
1.1 Стратегическое развитие предприятия 8
1.2 Программно-целевой подход 19
1.3 Технологии управления ненадежным персоналом 24
РАЗДЕЛ 2 Аналитический 26
2.1 Финансовые показатели деятельности организации 26
2.2 Анализ движения персонала организации 32
2.3 Матричные методы оценки деятельности организации 37
РАЗДЕЛ 3 Проектный 43
3.1 Формулировка стратегии исходя из матриц 43
3.2 Мероприятия по достижению цели 46
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 53
Заключение 58
Список использованных источников 61
ПРИЛОЖЕНИЯ 63
...

Анализа инновационной составляющей компании LG Electronics

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ 3
2 АССОРТИМЕНТ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ 4
3 ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ 6
4 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА LG 6
5 ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ 7
6 МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ LG 8
7 ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ LG 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 10
Список использованных источников 11

...

Коммерциализация инноваций

ОГЛАВЛЕНИЕ

1 КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИЙ 3
1.1 Сущность инновации 3
1.2 Основные положения коммерциализации инноваций 4
2 ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА 7
2.1 Роль менеджера в инновационной сфере 7
2.2 Модель инновационного менеджера 10
3 ПРИМЕРЫ ИЗОБРЕТЕНИЙ, ТОВАРНЫХ ЗНАКОВ, ТОРГОВЫХ МАРОК, «НОУ-ХАУ» 13
Список использованных источников 18

...

Классификация инноваций

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИЙ 5
1.1 Понятие и признаки инноваций 5
1.2 Роль инноваций 10
1.3 Содержание инноваций 14
2 АНАЛИЗ КЛАССИФИКАЦИИ ИННОВАЦИЙ 20
2.1 Классификация инноваций по этапам развития теории инноваций 20
2.2 Современные подходы к классификации инноваций 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 35

...

Стратегия управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Стратегия управления персоналом в современных условиях 6
1.2. Разработка стратегии управления персоналом: подходы и этапы 11
2. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ВИКО» 24
2.1. Характеристика деятельности ООО «Вико» 24
2.2. Анализ среды функционирования предприятия ООО «Вико» 26
2.3. Предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Вико» 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 36
ПРИЛОЖЕНИЕ 38


...

Совершенствование инновационной политики предприятия

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты анализа и совершенствования инновационной политики предприятия 5
1.1. Сущность и характеристика инновационной политик 5
1.2 Виды и особенности инновационной политики 7
1.3 Влияние инновационной политики на эффективность управленческой деятельности в организации 10
1.4 Зарубежный опыт совершенствования инновационной политики в организации 11
1.3 Формы финансирования инновационной деятельности 17
1.5 Выводы по главе 1 23
Глава 2. Анализ инновационной политики ПАО «Газпром» 25
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ПАО «Газпром» 25
2.2 Анализ ключевых показателей деятельности ПАО «Газпром» и оценка влияния на них инновационной политики в организации 26
2.3 Анализ инновационной политики ПАО «Газпром» 30
2.4 SWOT-анализ сильных и слабых сторон инновационной политики 34
2.5 Выводы по главе 2 36
Глава 3. Рекомендации и предложения по совершенствованию инновационной политики ПАО «Газпром» 38
3.1. Рекомендации по совершенствованию инновационной политики ПАО «Газпром» 38
3.2. Сравнительный анализ ключевых показателей деятельности ПАО «Газпром» до и после внедрения предложений по совершенствованию инновационной политики 39
3.3 Выводы по главе 3 52
Заключение 54
Список литературы 56

...

Инновационная концепция “умный город» и её реализация в россии

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы инновационной концепции «Умный город» 5
1.1 Сущность и определение «Умный город» 5
1.2 Принципы концепции «Умный город» 9
1.3 Реализация проекта «Умный город» в России 15
2. Практической части курсовой работы 21
2.1 Исходные данные 21
2.2. Характеристика нововведения 21
2.3. План работы по осуществлению нововведения 28
2.3.1. Основные этапы инновационного проекта 28
2.3.2 Управление рисками инновационного проекта 29
2.3.3. Содержание и план работ 32
2.4. Расчет показателей проекта 33
2.4.1. Планирование продаж 33
2.4.2 Учет инфляции 35
2.4.3. Определение ставки дисконта 35
2.4.4. Денежные потоки проекта 36
2.4.5. Показатели проекта 37
Заключение 39
Список литературы 41
Приложения 44

...

Основы управления временем

Содержание
Введение 3
1. Основные понятия управления временем 4
1.1 Понятие управление временем и причины его дефицита 4
1.2 Основные методы в управлении временем 5
1.2.1. Метод Эйзенхауэра 5
1.2.2. Принцип Парето 7
1.2.3. Система управления временем Б.Франклина 8
2. Практическая основа управлением временем 12
2.1 Практические советы по управлению временем 12
2.2 Рациональный подход к обладанию информацией 14
3. Практическое задание 16
Список использованных источников 17

...

Роль инноваций и инвестиций в менеджменте

Государственная инновационная политика Кемеровской области

Теоретические парадигмы группового консультирования

Основы инновационного бизнесаУправление инновациями по-немецки (как заставить идею работать)

Основы инновационного бизнеса
Задание

Управление инновациями по-немецки
(как заставить идею работать)

Консалтинговая фирма L&P существовала уже 15 лет, но в настоящее время дела шли как никогда хорошо, несмотря на общий экономический спад в Германии в последние два года.
Организационные изменения
Высокие прибыли, получаемые L&P, вынудили видоизменить организационно-правовую структуру фирмы, учрежденной в свое время в форме общества с ограниченной ответственностью с ведущими специалистами фирмы в качестве партнеров-вкладчиков. В 1993 г. каждый партнер основной фирмы создал свое собственное предприятие, и значительная часть оборота осуществлялась через эти индивидуальные компании, что позволило вполне законным образом снизить налоговые отчисления. Эксперты L&P знали свое дело и их никак нельзя было назвать, как, это часто бывает в жизни, сапожниками без сапог.
Высокий имидж
Начиная с 1993 г., L&P явно была на подъеме, о чем свидетельствовали стабильно растущий годовой оборот компании, а также высокая и неуклонно увеличивающаяся доля постоянных клиентов в общем объеме работы. Даже местонахождение штаб-квартиры фирмы в престижном и дорогом Баден- Бадене — европейском центре развлечения и отдыха — само по себе подтверждало: L&P — солидная компания. На рекламном проспекте фирмы сотрудники представлены в неформальной одежде, в свитерах и джинсах, в раскованных, непринужденных позах с улыбками на лицах, что располагало клиентов в пользу фирмы и невольно вызывало у них доверие. Основная доля доходов фирмы, более 50%, поступала от консультаций в области менеджмента. Другие направления — повышение квалификации менеджеров и подбор кадров по заказам фирм — хотя и были важными и выгодными статьями дохода, но конъюнктура на этих рынках была подвержена сильным колебаниям.
Новый заказчик
На L&P внимательно отнеслись к обращению фирмы ВВ с просьбой помочь упорядочить процесс реализации новых идей, возникающих внутри фирмы. Дело было не только в том, что ВВ — третий в Германий из крупнейших производителей верхней одежды после «Steilmann» и «Eskada».
Самым главным притягательным моментом оказался интересный круг проблем, с которыми столкнулась фирма.
Проблемы ВВ заключались в следующем. Высшее руководство компании было обеспокоено, с одной стороны, инертностью фирмы по отношению к инновациям, а с другой, — множеством проектов с неопределенными перспективами и последствиями, которые буквально захлестнули фирму.
Руководство ВВ не устраивало то обстоятельство, что судьба новой идеи, родившейся у сотрудника фирмы, зависела не столько от качества самой идеи, сколько от множества субъективных факторов, таких как: отношение непосредственного руководителя к идее и к ее автору, активность и пробивная способность самого автора и т. д. и т. п. Отсутствовали четкая схема принятия решений при реализации инноваций, распределение обязанностей и ответственности при оценке идеи и реализации проекта на ее основе. Заказ ВВ и заключался в разработке такой схемы.
Первые предложения
На основе этого заказа L&Р сформулировала рабочее предложение, в которое вошли:
• содержание работ;
• функции и задачи договаривающихся сторон;
• сроки и этапы проведения работ;
• стоимость выполнения работ.
20 сентября 1993 г. рабочее предложение было направлено заказчику. После уточнения некоторых пунктов с г-м Бантлэ, возглавившим группу консультантов L&P, руководство ВВ 10 октября подтвердило заказ, что означало: договор на условиях, зафиксированных в рабочем предложении, вступил в силу.
Работа
Группа консультантов, в которую кроме Бантлэ вошли еще один партнер L&P г-н Линзе, а также молодой и энергичный специалист Янык, приступила к работе 15 октября. Группа начала деятельность со знакомства с фирмой, изучения структуры управления, существующей системы принятия решений.
Затем последовали многочисленные интервью с руководством и ключевым персоналом компании. При этом консультанты не давали никаких персональных оценок и оценки ситуации в целом, не высказывали предварительного мнения. Они корректно и вежливо задавали вопросы, выслушивали собеседников, просили их заполнить опросные листы, внимательно изучали документы. Полевые исследования подтвердили исходную предпосылку, что решение проблемы заключается в разработке детальной схемы оценки, отбора и реализации идей с четким распределением обязанностей и ответственности каждого звена, вовлеченного в процесс принятия решений.
В течение первой недели ноября группа консультантов, интенсивно работая по 10—12 часов в сутки, подготовила схему организации работ. Она предусматривала тщательный исходный анализ и оценку потенциала идеи.
Для этого на начальной стадии — на фазе определения задач — предусматривалось создание группы управления проектом (ГУП) и группы принятия решений (ГПР). ГУП создавалась решением высшего руководства под каждый конкретный проект. В нее включались ведущие специалисты и эксперты, компетентные в области, которую затрагивала идея. В состав ГПР входило высшее руководство фирмы, причастное к принятию решений на ВВ. Именно ГПР принадлежало решающее слово в принятии решения о целесообразности продолжения работ по проекту. На основе положительного решения вырабатывалось задание по проекту, которое переходило в стадию
предварительного изучения.
На стадии предварительного изучения работу по сбору информации, ее селекции по степени важности, по оценке перспективности идеи, а также техническую поддержку проекта осуществляла рабочая группа, действовавшая в тесной связи с куратором проекта. Рабочую группу возглавлял автор идеи, что по мнению экспертов L&P позволяло рационально использовать его энтузиазм и энергию.
На основании отчета по стадии предварительного изучения группа по управлению проектом совместно с ГПР принимала решение о продолжении работ и переходе в фазу разработки детальной концепции. И только после положительного отчета по разработке детальной концепции и одобрения этого отчета как ГУП, так и ГРП, консультанты приступали к реализации проекта. После фазы реализации предусматривался отчет по проверке эффективности проекта.
Итоговое обсуждение результатов
15 ноября проект многоступенчатой схемы принятия решений был представлен руководству фирмы ВВ на 2-дневном семинаре. После 45-минутной презентации г-на Бантлэ руководство ВВ получило возможность задать вопросы по всем деталям проекта. После обеда выступили два эксперта от ВВ, заранее ознакомившиеся с предложением L&P, и каждый из них изложил свою точку зрения на проект. Утром второго дня семинара обсуждение продолжилось, а после обеда участникам семинара, несмотря на отрицательное отношение к предложенной разработке одного из экспертов, удалось принять и окончательно сформулировать все поправки и изменения.
При этом специалисты от L&P выступали в качестве ведущих дискуссии, направляя ход обсуждения и поддерживая наиболее интересные предложения.
Таким образом, по итогам семинара схема была принята с некоторыми поправками. Например, по просьбе руководства в схеме была уточнена процедура прохождения решений при отрицательном мнении непосредственного руководителя, а также внесены некоторые детали в описание стадии предварительного изучения. Помимо этого, в окончательном варианте предусмотрена ситуация, когда руководителем проекта является не генератор идеи, а назначенный руководством объективный и непредвзятый специалист в соответствующей сфере.
Реализация проекта
18 ноября фирма ВВ приступила к формированию персонального состава группы принятия решений, а также к обучению с помощью специалистов из L&P своего персонала, который должен был быть вовлечен в процесс оценки, анализа и реализации инноваций. Поскольку определенная часть процедур по предложенной схеме была автоматизирована, специальной задачей экспертов L&P была подготовка специалистов ВВ для работы на компьютерах.
Следующим важным этапом освоения новой схемы явилась ее апробация
на практике. Как раз в этом время сотрудник отдела сбыта г-н Миллер предложил новую интересную идею расширения продаж продукции ВВ.
Предложение заключалось в создании при фирме и на площадях, размещенных на территории ВВ, торгового зала для розничных покупателей по примеру известной баден-вюртембергской фирмы WMF — производителя посуды и кухонных принадлежностей. До того времени ВВ сбывала свою продукцию оптовикам, которые продавали ее в розничную торговлю, и только там она поступала к розничным покупателям.
Сокращение числа посредников позволяло уменьшить цену продукции при продаже в фирменном торговом зале, ускорить срок оборачиваемости средств. Более того, у фирмы появлялась возможность более оперативно получать информацию о реакции покупателей на новые модели одежды, что чрезвычайно важно в конкурентной борьбе на таком специфическом рынке, каким является рынок верхней женской одежды. Эти преимущества дополнительного канала сбыта были очевидны, но возникали и новые проблемы, например, недовольство оптовых посредников, необходимость значительных инвестиций в проект и т.д. Все это требовало тщательного анализа и принятия взвешенного решения. Таким образом, возникшая проблема идеально подходила для апробации новой схемы принятия решений.
Успех заказчика
В итоге успешного применения предложенной схемы фирма ВВ увеличила сбыт продукции на 8%, повысила конкурентоспособность изделий на рынке. Г-н Миллер получил должность начальника отдела продаж.
Успех разработчика
Фирма L&P переехала в новый, более престижный офис в центре Баден-Бадена, г-н Янык сменил старый BMW-328 на новенькую модель х7 2018 года.

Задания к задаче:
1. Как вы думаете, какая ключевая проблема в компании «ВВ»?
2. Каким образом консультантам удается возложить ответственность за принятие решения по инновационному проекту на руководство фирмы?
3. Применима ли формализованная схема принятия решений на российском предприятии или она ориентирована только на немецкий менталитет? Если применима, то в какой степени? Что в ней нужно изменить?
4. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта г-на Миллера по расширению продаж продукции ВВ.
...

Научно-технический потенциал организации и пути повышения эффективно-сти его использования

Оглавление
РЕФЕРАТ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ 6
1.1 Понятие научно-технического потенциала и его роль в экономическом развитии предприятия 6
1.2 Факторы, обуславливающие уровень научно-технического потенциала предприятий 8
1.3 Показатели уровня использования научно-технического потенциала предприятий 10
ГЛАВА 2. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ШВЕЙНОЙ ФАБРИКИ «НАТАЛИ» И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 13
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика швейной фабрики «Натали» г. Абинск 13
2.2 Применение компьютерного 3D-моделирование 20
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 25
3.1 Определение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов 25
3.2 Риски при внедрении инновационной технологии ООО «Абинская швейная фабрика» 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

...

Роль менеджера цифрового продукта в создании бизнес-ценности

Отчёт по практике . Национальное Бюро экспертизы Интеллектуальной Собственности

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СУЩНОСТЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ 4
1.1 Предназначение системы интеллектуальной собственности 4
1.2 Характеристика интеллектуальной собственности 5
1.3 Классификация интеллектуальной собственности 6
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НАЦИОНАЛЬНОЕ БЮРО ЭКСПЕРТИЗЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ 7
3. РЕГИСТРАЦИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ПРАВ 11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 12
Список использованных источников и литературы 13

...