Современный стратегический анализ

Современный стратегический анализ
Витте
Вариант 2
Анализ внутренней среды ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и
SWOT-анализ
Организационная структура ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» линейнофункциональная. Управление идет от высшего звена к низшему. Руководитель
организации – Генеральный Директор. Структура сформирована, имеется
непосредственный руководитель каждого функционального подразделения,
отвечающий и выполняющий распоряжения руководства, однако, многие решения
топ-менеджментом принимаются единолично, что на опыте приводит к
непредсказуемости результатов.
Основные показатели по прибыли компании представлены в таблице 1:
Таблица 1
Основные показатели по прибыли и выручке «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ»
Показатели 2010
год
2011
год
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста,
%
Выручка от продажи, тыс. руб. 102199 116072 13873 13,6
Себестоимость, тыс. руб. 73361 84694 11333 15,4
Прибыль от продажи продукции,
тыс.руб. 28838 31378 2540 8,8
На предприятии функционирует система управления качеством. Создан отдел
контроля-качества, отвечающий, регламентирующий и проверяющий качество
производимой продукции, так как производство является агрохимическим в
обязанности отдела входит и анализ производимой продукции. Анализы
проводятся не только в собственной аттестованной лаборатории, но и в
независимом исследовательском центре «Пестицид». Создан отдел
государственной регистрации и сертификации, что в производстве агрохимии
является необходимостью. Предприятие тесно сотрудничает с Всероссийским
научно-исследовательским институтом химических средств защиты растений
(ВНИИХСЗР).
Существующая стратегия – это стратегия оптимальных издержек. Товары
достаточно дифференцированы друг от друга. Стратегия оптимальных издержек
позволяет предложить дополнительные выгоды потребителю за те же деньги.
Поддержка партнеров и потребителей производимой продукции. Создание
благоприятной атмосферы внутри предприятия.
Налажено работает система логистики. К отделу логистики относятся: склады
готовой продукции (организована адресная система хранения), склады сырья и
комплектующих, транспорт, как собственный автопарк, так и привлеченный,
группа учета (единая система учета на базе информационной программы, связанная
с филиалом производства в Редкино, так и с центрами продаж), это ускоряет
обработку заказов, отслеживанию и точной информации по наличию готовой
продукции в каждом филиале. Однако, существует недостаток складских
помещений для данных объемов товаров и количеста отгрузок.
Стиль управления в компании – авторитарный. Большую роль в управлении
играет семейственность – родственники топ-менеджмента активно привлекаются
на вакантные позиции.
Маркетинговая служба включает в себя маркетолога и специалиста по PR.
Составляются планы развития и маркетинга. Проводится мониторинг и анализ
рынка.
Система сбыта одна из главных систем предприятия, это коммерческий
отдел, куда входят менеджеры по продажам, коммерческий директор.
Финансовая система находится на среднем уровне, предприятие работает как
на собственном капитале, так и на привлеченных кредитных займах. Существует
нехватка дешевых ресурсов.
На предприятии ведется обновление производственного оборудования.
Установлена новая линия по выпуску жидких форм удобрений, а недостаток как
сезонность производимой продукции смягчилась контрактным производством –
система, которая способствует привлечению и поддержке партнерских отношений.
Фирма выполняет заказы других компаний, в этом есть ряд преимуществ: нет
простоя оборудования, занятость персонала, дополнительные финансовые
поступления.
В компании создан кадрово-учетный центр. Численность работников
производства, специалистов и служащих составляет 235 человек. Заработная плата
средняя по району. Текучесть кадров низкая. Мотивация сотрудников средняя. Из
преимуществ можно отметить карьерный рост внутри компании, обучение и
приобретение опыта для дальнейшего развития, премирование, предоставление
беспроцентной ссуды. Разделение предприятия на центральный офис и
непосредственно производство приводит к некоторым сложностям общения между
подразделениями и внутри корпоративным конфликтам.
Навыки и компетенции среднего и высшего звена высоки. Аттестации
проводятся: с целью соответствия подтверждения занимаемой должности, при
повышении внутри компании, при первоначальном принятии на вакантную
должность, после окончания испытательного срока. Работники производственных
и складских подразделений проходят трех недельный курс обучения. Для каждого
работника разработана должностная инструкция.
Рабочие и среднее звено зависят от успешности продаж и выполнения плана,
в случае успеха поощряется каждый работник в фирме. Присутствует уважение и
поддержка руководителей. Любой работник может дать дельную консультацию о
том или ином продукте.
Средства защиты растений, производимые компанией «ТПК
ТЕХНОЭКСПОРТ», реализуются под маркой ГРИН БЭЛТ. В качестве
«идеологической» поддержки в 1997 году была разработана программа по
обеспечению российских садоводов и огородников препаратами на основе лучших
мировых достижений в отрасли. К участию в программе были привлечены
иностранные партнеры, поэтому она по праву стала международной. На сегодня
Международная программа ГРИН БЭЛТ – основа коммуникаций с потребителями.
Для идентификации этой идеи был разработан логотип в виде зеленого лучника на
фоне белой мишени. Основное сообщение логотипа – забота об экологии (зеленый
цвет) и точность профессиональных решений – мишень.
Товары марки ГРИН БЭЛТ предназначены для эффективной защиты
растений от насекомых болезней, сорняков, являются стимуляторами роста.
Фасуются в красочные полимерные пакеты, тубы, флаконы. Отвечают нормам
безопасности.
Под этой программой на сегодня продаются также другие группы товаров –
семена, опрыскиватели и другой садовый инвентарь, нетканые укрывные
материалы.
Репутация марки на сегодня чрезвычайно высока.

Вопросы
После ознакомления с кейсовым заданием ответьте на вопросы. Ответы на
вопросы должны быть представлены в форме отчета объемом 15-18 стр., шрифт 14
Times New Roman, интервал 1,5, выравнивание по ширине.
1. Разработайте две стратегические цели компании на 2012 год,
отвечающие критериям SMART. Обоснуйте соответствие целей
критериям SMART.
2. Разработайте миссию и видение компании.
3. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели «Цепочка
ценности». Для этого необходимо заполнить следующую таблицу:
Логистика
на входе
Производство Логистика
на выходе
Маркетинг
и сбыт
Обслуживание
Инфраструктура
Исследования и
разработки
Управление
персоналом
Обеспечение
материальными
ресурсами
Итого
4. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey.
Соотнесите сведения из кейса с факторами модели 7S McKinsey.
5. Проведите стратегический анализ продукции под маркой ГРИН БЭЛТ с
подробным описанием уровней продукта. Перечислите конкурентов по каждому
уровню. По какому уровню конкурирует марка ГРИН БЭЛТ? Какую конкурентную
стратегию Портера необходимо использовать компании для развития марки ГРИН
БЭЛТ?
6. На основе анализа внутренней среды выделите сильные и слабые стороны
компании.
7. С использованием результатов анализа Кейса №1, сделайте SWOT-анализ.
Прокомментируйте результаты SWOT-анализа. Какие бизнес направления следует
развивать компании?

Современный стратегический анализ
Витте
Вариант 2
Анализ внутренней среды ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и
SWOT-анализ
Организационная структура ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» линейнофункциональная. Управление идет от высшего звена к низшему. Руководитель
организации – Генеральный Директор. Структура сформирована, имеется
непосредственный руководитель каждого функционального подразделения,
отвечающий и выполняющий распоряжения руководства, однако, многие решения
топ-менеджментом принимаются единолично, что на опыте приводит к
непредсказуемости результатов.
Основные показатели по прибыли компании представлены в таблице 1:
Таблица 1
Основные показатели по прибыли и выручке «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ»
Показатели 2010
год
2011
год
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста,
%
Выручка от продажи, тыс. руб. 102199 116072 13873 13,6
Себестоимость, тыс. руб. 73361 84694 11333 15,4
Прибыль от продажи продукции,
тыс.руб. 28838 31378 2540 8,8
На предприятии функционирует система управления качеством. Создан отдел
контроля-качества, отвечающий, регламентирующий и проверяющий качество
производимой продукции, так как производство является агрохимическим в
обязанности отдела входит и анализ производимой продукции. Анализы
проводятся не только в собственной аттестованной лаборатории, но и в
независимом исследовательском центре «Пестицид». Создан отдел
государственной регистрации и сертификации, что в производстве агрохимии
является необходимостью. Предприятие тесно сотрудничает с Всероссийским
научно-исследовательским институтом химических средств защиты растений
(ВНИИХСЗР).
Существующая стратегия – это стратегия оптимальных издержек. Товары
достаточно дифференцированы друг от друга. Стратегия оптимальных издержек
позволяет предложить дополнительные выгоды потребителю за те же деньги.
Поддержка партнеров и потребителей производимой продукции. Создание
благоприятной атмосферы внутри предприятия.
Налажено работает система логистики. К отделу логистики относятся: склады
готовой продукции (организована адресная система хранения), склады сырья и
комплектующих, транспорт, как собственный автопарк, так и привлеченный,
группа учета (единая система учета на базе информационной программы, связанная
с филиалом производства в Редкино, так и с центрами продаж), это ускоряет
обработку заказов, отслеживанию и точной информации по наличию готовой
продукции в каждом филиале. Однако, существует недостаток складских
помещений для данных объемов товаров и количеста отгрузок.
Стиль управления в компании – авторитарный. Большую роль в управлении
играет семейственность – родственники топ-менеджмента активно привлекаются
на вакантные позиции.
Маркетинговая служба включает в себя маркетолога и специалиста по PR.
Составляются планы развития и маркетинга. Проводится мониторинг и анализ
рынка.
Система сбыта одна из главных систем предприятия, это коммерческий
отдел, куда входят менеджеры по продажам, коммерческий директор.
Финансовая система находится на среднем уровне, предприятие работает как
на собственном капитале, так и на привлеченных кредитных займах. Существует
нехватка дешевых ресурсов.
На предприятии ведется обновление производственного оборудования.
Установлена новая линия по выпуску жидких форм удобрений, а недостаток как
сезонность производимой продукции смягчилась контрактным производством –
система, которая способствует привлечению и поддержке партнерских отношений.
Фирма выполняет заказы других компаний, в этом есть ряд преимуществ: нет
простоя оборудования, занятость персонала, дополнительные финансовые
поступления.
В компании создан кадрово-учетный центр. Численность работников
производства, специалистов и служащих составляет 235 человек. Заработная плата
средняя по району. Текучесть кадров низкая. Мотивация сотрудников средняя. Из
преимуществ можно отметить карьерный рост внутри компании, обучение и
приобретение опыта для дальнейшего развития, премирование, предоставление
беспроцентной ссуды. Разделение предприятия на центральный офис и
непосредственно производство приводит к некоторым сложностям общения между
подразделениями и внутри корпоративным конфликтам.
Навыки и компетенции среднего и высшего звена высоки. Аттестации
проводятся: с целью соответствия подтверждения занимаемой должности, при
повышении внутри компании, при первоначальном принятии на вакантную
должность, после окончания испытательного срока. Работники производственных
и складских подразделений проходят трех недельный курс обучения. Для каждого
работника разработана должностная инструкция.
Рабочие и среднее звено зависят от успешности продаж и выполнения плана,
в случае успеха поощряется каждый работник в фирме. Присутствует уважение и
поддержка руководителей. Любой работник может дать дельную консультацию о
том или ином продукте.
Средства защиты растений, производимые компанией «ТПК
ТЕХНОЭКСПОРТ», реализуются под маркой ГРИН БЭЛТ. В качестве
«идеологической» поддержки в 1997 году была разработана программа по
обеспечению российских садоводов и огородников препаратами на основе лучших
мировых достижений в отрасли. К участию в программе были привлечены
иностранные партнеры, поэтому она по праву стала международной. На сегодня
Международная программа ГРИН БЭЛТ – основа коммуникаций с потребителями.
Для идентификации этой идеи был разработан логотип в виде зеленого лучника на
фоне белой мишени. Основное сообщение логотипа – забота об экологии (зеленый
цвет) и точность профессиональных решений – мишень.
Товары марки ГРИН БЭЛТ предназначены для эффективной защиты
растений от насекомых болезней, сорняков, являются стимуляторами роста.
Фасуются в красочные полимерные пакеты, тубы, флаконы. Отвечают нормам
безопасности.
Под этой программой на сегодня продаются также другие группы товаров –
семена, опрыскиватели и другой садовый инвентарь, нетканые укрывные
материалы.
Репутация марки на сегодня чрезвычайно высока.

Вопросы
После ознакомления с кейсовым заданием ответьте на вопросы. Ответы на
вопросы должны быть представлены в форме отчета объемом 15-18 стр., шрифт 14
Times New Roman, интервал 1,5, выравнивание по ширине.
1. Разработайте две стратегические цели компании на 2012 год,
отвечающие критериям SMART. Обоснуйте соответствие целей
критериям SMART.
2. Разработайте миссию и видение компании.
3. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели «Цепочка
ценности». Для этого необходимо заполнить следующую таблицу:
Логистика
на входе
Производство Логистика
на выходе
Маркетинг
и сбыт
Обслуживание
Инфраструктура
Исследования и
разработки
Управление
персоналом
Обеспечение
материальными
ресурсами
Итого
4. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey.
Соотнесите сведения из кейса с факторами модели 7S McKinsey.
5. Проведите стратегический анализ продукции под маркой ГРИН БЭЛТ с
подробным описанием уровней продукта. Перечислите конкурентов по каждому
уровню. По какому уровню конкурирует марка ГРИН БЭЛТ? Какую конкурентную
стратегию Портера необходимо использовать компании для развития марки ГРИН
БЭЛТ?
6. На основе анализа внутренней среды выделите сильные и слабые стороны
компании.
7. С использованием результатов анализа Кейса №1, сделайте SWOT-анализ.
Прокомментируйте результаты SWOT-анализа. Какие бизнес направления следует
развивать компании?

Современный стратегический анализ
Витте
Вариант 2
Анализ внутренней среды ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и
SWOT-анализ
Организационная структура ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» линейнофункциональная. Управление идет от высшего звена к низшему. Руководитель
организации – Генеральный Директор. Структура сформирована, имеется
непосредственный руководитель каждого функционального подразделения,
отвечающий и выполняющий распоряжения руководства, однако, многие решения
топ-менеджментом принимаются единолично, что на опыте приводит к
непредсказуемости результатов.
Основные показатели по прибыли компании представлены в таблице 1:
Таблица 1
Основные показатели по прибыли и выручке «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ»
Показатели 2010
год
2011
год
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста,
%
Выручка от продажи, тыс. руб. 102199 116072 13873 13,6
Себестоимость, тыс. руб. 73361 84694 11333 15,4
Прибыль от продажи продукции,
тыс.руб. 28838 31378 2540 8,8
На предприятии функционирует система управления качеством. Создан отдел
контроля-качества, отвечающий, регламентирующий и проверяющий качество
производимой продукции, так как производство является агрохимическим в
обязанности отдела входит и анализ производимой продукции. Анализы
проводятся не только в собственной аттестованной лаборатории, но и в
независимом исследовательском центре «Пестицид». Создан отдел
государственной регистрации и сертификации, что в производстве агрохимии
является необходимостью. Предприятие тесно сотрудничает с Всероссийским
научно-исследовательским институтом химических средств защиты растений
(ВНИИХСЗР).
Существующая стратегия – это стратегия оптимальных издержек. Товары
достаточно дифференцированы друг от друга. Стратегия оптимальных издержек
позволяет предложить дополнительные выгоды потребителю за те же деньги.
Поддержка партнеров и потребителей производимой продукции. Создание
благоприятной атмосферы внутри предприятия.
Налажено работает система логистики. К отделу логистики относятся: склады
готовой продукции (организована адресная система хранения), склады сырья и
комплектующих, транспорт, как собственный автопарк, так и привлеченный,
группа учета (единая система учета на базе информационной программы, связанная
с филиалом производства в Редкино, так и с центрами продаж), это ускоряет
обработку заказов, отслеживанию и точной информации по наличию готовой
продукции в каждом филиале. Однако, существует недостаток складских
помещений для данных объемов товаров и количеста отгрузок.
Стиль управления в компании – авторитарный. Большую роль в управлении
играет семейственность – родственники топ-менеджмента активно привлекаются
на вакантные позиции.
Маркетинговая служба включает в себя маркетолога и специалиста по PR.
Составляются планы развития и маркетинга. Проводится мониторинг и анализ
рынка.
Система сбыта одна из главных систем предприятия, это коммерческий
отдел, куда входят менеджеры по продажам, коммерческий директор.
Финансовая система находится на среднем уровне, предприятие работает как
на собственном капитале, так и на привлеченных кредитных займах. Существует
нехватка дешевых ресурсов.
На предприятии ведется обновление производственного оборудования.
Установлена новая линия по выпуску жидких форм удобрений, а недостаток как
сезонность производимой продукции смягчилась контрактным производством –
система, которая способствует привлечению и поддержке партнерских отношений.
Фирма выполняет заказы других компаний, в этом есть ряд преимуществ: нет
простоя оборудования, занятость персонала, дополнительные финансовые
поступления.
В компании создан кадрово-учетный центр. Численность работников
производства, специалистов и служащих составляет 235 человек. Заработная плата
средняя по району. Текучесть кадров низкая. Мотивация сотрудников средняя. Из
преимуществ можно отметить карьерный рост внутри компании, обучение и
приобретение опыта для дальнейшего развития, премирование, предоставление
беспроцентной ссуды. Разделение предприятия на центральный офис и
непосредственно производство приводит к некоторым сложностям общения между
подразделениями и внутри корпоративным конфликтам.
Навыки и компетенции среднего и высшего звена высоки. Аттестации
проводятся: с целью соответствия подтверждения занимаемой должности, при
повышении внутри компании, при первоначальном принятии на вакантную
должность, после окончания испытательного срока. Работники производственных
и складских подразделений проходят трех недельный курс обучения. Для каждого
работника разработана должностная инструкция.
Рабочие и среднее звено зависят от успешности продаж и выполнения плана,
в случае успеха поощряется каждый работник в фирме. Присутствует уважение и
поддержка руководителей. Любой работник может дать дельную консультацию о
том или ином продукте.
Средства защиты растений, производимые компанией «ТПК
ТЕХНОЭКСПОРТ», реализуются под маркой ГРИН БЭЛТ. В качестве
«идеологической» поддержки в 1997 году была разработана программа по
обеспечению российских садоводов и огородников препаратами на основе лучших
мировых достижений в отрасли. К участию в программе были привлечены
иностранные партнеры, поэтому она по праву стала международной. На сегодня
Международная программа ГРИН БЭЛТ – основа коммуникаций с потребителями.
Для идентификации этой идеи был разработан логотип в виде зеленого лучника на
фоне белой мишени. Основное сообщение логотипа – забота об экологии (зеленый
цвет) и точность профессиональных решений – мишень.
Товары марки ГРИН БЭЛТ предназначены для эффективной защиты
растений от насекомых болезней, сорняков, являются стимуляторами роста.
Фасуются в красочные полимерные пакеты, тубы, флаконы. Отвечают нормам
безопасности.
Под этой программой на сегодня продаются также другие группы товаров –
семена, опрыскиватели и другой садовый инвентарь, нетканые укрывные
материалы.
Репутация марки на сегодня чрезвычайно высока.

Вопросы
После ознакомления с кейсовым заданием ответьте на вопросы. Ответы на
вопросы должны быть представлены в форме отчета объемом 15-18 стр., шрифт 14
Times New Roman, интервал 1,5, выравнивание по ширине.
1. Разработайте две стратегические цели компании на 2012 год,
отвечающие критериям SMART. Обоснуйте соответствие целей
критериям SMART.
2. Разработайте миссию и видение компании.
3. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели «Цепочка
ценности». Для этого необходимо заполнить следующую таблицу:
Логистика
на входе
Производство Логистика
на выходе
Маркетинг
и сбыт
Обслуживание
Инфраструктура
Исследования и
разработки
Управление
персоналом
Обеспечение
материальными
ресурсами
Итого
4. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey.
Соотнесите сведения из кейса с факторами модели 7S McKinsey.
5. Проведите стратегический анализ продукции под маркой ГРИН БЭЛТ с
подробным описанием уровней продукта. Перечислите конкурентов по каждому
уровню. По какому уровню конкурирует марка ГРИН БЭЛТ? Какую конкурентную
стратегию Портера необходимо использовать компании для развития марки ГРИН
БЭЛТ?
6. На основе анализа внутренней среды выделите сильные и слабые стороны
компании.
7. С использованием результатов анализа Кейса №1, сделайте SWOT-анализ.
Прокомментируйте результаты SWOT-анализа. Какие бизнес направления следует
развивать компании?

Современный стратегический анализ
Витте
Вариант 2
Анализ внутренней среды ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» и
SWOT-анализ
Организационная структура ЗАО «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ» линейнофункциональная. Управление идет от высшего звена к низшему. Руководитель
организации – Генеральный Директор. Структура сформирована, имеется
непосредственный руководитель каждого функционального подразделения,
отвечающий и выполняющий распоряжения руководства, однако, многие решения
топ-менеджментом принимаются единолично, что на опыте приводит к
непредсказуемости результатов.
Основные показатели по прибыли компании представлены в таблице 1:
Таблица 1
Основные показатели по прибыли и выручке «ТПК ТЕХНОЭКСПОРТ»
Показатели 2010
год
2011
год
Абсолютное
отклонение
Темп
прироста,
%
Выручка от продажи, тыс. руб. 102199 116072 13873 13,6
Себестоимость, тыс. руб. 73361 84694 11333 15,4
Прибыль от продажи продукции,
тыс.руб. 28838 31378 2540 8,8
На предприятии функционирует система управления качеством. Создан отдел
контроля-качества, отвечающий, регламентирующий и проверяющий качество
производимой продукции, так как производство является агрохимическим в
обязанности отдела входит и анализ производимой продукции. Анализы
проводятся не только в собственной аттестованной лаборатории, но и в
независимом исследовательском центре «Пестицид». Создан отдел
государственной регистрации и сертификации, что в производстве агрохимии
является необходимостью. Предприятие тесно сотрудничает с Всероссийским
научно-исследовательским институтом химических средств защиты растений
(ВНИИХСЗР).
Существующая стратегия – это стратегия оптимальных издержек. Товары
достаточно дифференцированы друг от друга. Стратегия оптимальных издержек
позволяет предложить дополнительные выгоды потребителю за те же деньги.
Поддержка партнеров и потребителей производимой продукции. Создание
благоприятной атмосферы внутри предприятия.
Налажено работает система логистики. К отделу логистики относятся: склады
готовой продукции (организована адресная система хранения), склады сырья и
комплектующих, транспорт, как собственный автопарк, так и привлеченный,
группа учета (единая система учета на базе информационной программы, связанная
с филиалом производства в Редкино, так и с центрами продаж), это ускоряет
обработку заказов, отслеживанию и точной информации по наличию готовой
продукции в каждом филиале. Однако, существует недостаток складских
помещений для данных объемов товаров и количеста отгрузок.
Стиль управления в компании – авторитарный. Большую роль в управлении
играет семейственность – родственники топ-менеджмента активно привлекаются
на вакантные позиции.
Маркетинговая служба включает в себя маркетолога и специалиста по PR.
Составляются планы развития и маркетинга. Проводится мониторинг и анализ
рынка.
Система сбыта одна из главных систем предприятия, это коммерческий
отдел, куда входят менеджеры по продажам, коммерческий директор.
Финансовая система находится на среднем уровне, предприятие работает как
на собственном капитале, так и на привлеченных кредитных займах. Существует
нехватка дешевых ресурсов.
На предприятии ведется обновление производственного оборудования.
Установлена новая линия по выпуску жидких форм удобрений, а недостаток как
сезонность производимой продукции смягчилась контрактным производством –
система, которая способствует привлечению и поддержке партнерских отношений.
Фирма выполняет заказы других компаний, в этом есть ряд преимуществ: нет
простоя оборудования, занятость персонала, дополнительные финансовые
поступления.
В компании создан кадрово-учетный центр. Численность работников
производства, специалистов и служащих составляет 235 человек. Заработная плата
средняя по району. Текучесть кадров низкая. Мотивация сотрудников средняя. Из
преимуществ можно отметить карьерный рост внутри компании, обучение и
приобретение опыта для дальнейшего развития, премирование, предоставление
беспроцентной ссуды. Разделение предприятия на центральный офис и
непосредственно производство приводит к некоторым сложностям общения между
подразделениями и внутри корпоративным конфликтам.
Навыки и компетенции среднего и высшего звена высоки. Аттестации
проводятся: с целью соответствия подтверждения занимаемой должности, при
повышении внутри компании, при первоначальном принятии на вакантную
должность, после окончания испытательного срока. Работники производственных
и складских подразделений проходят трех недельный курс обучения. Для каждого
работника разработана должностная инструкция.
Рабочие и среднее звено зависят от успешности продаж и выполнения плана,
в случае успеха поощряется каждый работник в фирме. Присутствует уважение и
поддержка руководителей. Любой работник может дать дельную консультацию о
том или ином продукте.
Средства защиты растений, производимые компанией «ТПК
ТЕХНОЭКСПОРТ», реализуются под маркой ГРИН БЭЛТ. В качестве
«идеологической» поддержки в 1997 году была разработана программа по
обеспечению российских садоводов и огородников препаратами на основе лучших
мировых достижений в отрасли. К участию в программе были привлечены
иностранные партнеры, поэтому она по праву стала международной. На сегодня
Международная программа ГРИН БЭЛТ – основа коммуникаций с потребителями.
Для идентификации этой идеи был разработан логотип в виде зеленого лучника на
фоне белой мишени. Основное сообщение логотипа – забота об экологии (зеленый
цвет) и точность профессиональных решений – мишень.
Товары марки ГРИН БЭЛТ предназначены для эффективной защиты
растений от насекомых болезней, сорняков, являются стимуляторами роста.
Фасуются в красочные полимерные пакеты, тубы, флаконы. Отвечают нормам
безопасности.
Под этой программой на сегодня продаются также другие группы товаров –
семена, опрыскиватели и другой садовый инвентарь, нетканые укрывные
материалы.
Репутация марки на сегодня чрезвычайно высока.

Вопросы
После ознакомления с кейсовым заданием ответьте на вопросы. Ответы на
вопросы должны быть представлены в форме отчета объемом 15-18 стр., шрифт 14
Times New Roman, интервал 1,5, выравнивание по ширине.
1. Разработайте две стратегические цели компании на 2012 год,
отвечающие критериям SMART. Обоснуйте соответствие целей
критериям SMART.
2. Разработайте миссию и видение компании.
3. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели «Цепочка
ценности». Для этого необходимо заполнить следующую таблицу:
Логистика
на входе
Производство Логистика
на выходе
Маркетинг
и сбыт
Обслуживание
Инфраструктура
Исследования и
разработки
Управление
персоналом
Обеспечение
материальными
ресурсами
Итого
4. Проведите анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey.
Соотнесите сведения из кейса с факторами модели 7S McKinsey.
5. Проведите стратегический анализ продукции под маркой ГРИН БЭЛТ с
подробным описанием уровней продукта. Перечислите конкурентов по каждому
уровню. По какому уровню конкурирует марка ГРИН БЭЛТ? Какую конкурентную
стратегию Портера необходимо использовать компании для развития марки ГРИН
БЭЛТ?
6. На основе анализа внутренней среды выделите сильные и слабые стороны
компании.
7. С использованием результатов анализа Кейса №1, сделайте SWOT-анализ.
Прокомментируйте результаты SWOT-анализа. Какие бизнес направления следует
развивать компании?