Кейс Менеджер Ли Якокка

Кейс Менеджер Ли Якокка
В 1923 году Уолтер Крайслер занялся реорганизацией автомобильных фирм "Максуэлл" и "Чалмерс", которые дышали на ладан. За три года до этого он покинул корпорацию "Дженерал Моторс", когда председатель ее правления не дал ему управлять отделением "Бьюик" так, как он считал нужным. Уолтер П. Крайслер был не просто величиной в автоиндустрии того времени, он был подлинным новатором в конструировании. Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. В некоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году он преобразовал эти две жалкие фирмы в "Крайслер корпорейшн". Но на этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании "Додж" и "Плимут". Его собственная корпорация вошла в число крупнейших, с тех пор оставалась в составе "большой тройки". Когда У. Крайслер умер в 1940 году, его компания опережала "Форд Мотор", занимала второе место после "Дженерал Моторс", и на ее долю приходилось 25 процентов внутреннего рынка сбыта.
Ф. Зедер, главный конструктор корпорации в 30-х годах, был первым инженером, сумевшим найти способ устранения вибрации в автомобилях, изобрел также высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры. Инженеры корпорации "Крайслер" в Мичигане сконструировали самые совершенные в мире бензобаки, впервые в мире создали электронное зажигание для автомобилей, встроенный редуктор, первый современный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза, первый, вмонтированный под капот компьютер. Корпорация обладала лучшим в автоиндустрии двигателями и коробками передач. Хотя корпорация Крайслер к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на которые можно было опереться. Это были не просто традиции, это было лидерство, конкурентные преимущества. Компания "Крайслер", без всяких сомнений, обладала весьма солидным прошлым.
Когда Ли Якокка возглавил «Крайслер», она находилась на грани банкротства, на лицо были и все признаки неэффективного руководства, характеризующие данную ситуацию, однако, он был убежден в том, что компания имеет будущее. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами.
В равной мере Ли Якокка был уверен и в своих способностях. Он знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами управления. В душе он искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит.
Но случилось совсем иное. Все пошло прахом: иранский кризис, а потом энергетический кризис. Ли Якокка признается, что после его прихода в корпорацию "Крайслер" были моменты, когда он был близок к тому, чтобы утопиться.
Фирма "Крайслер" отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году он походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось свои сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимание на то, что делали другие.
Ли Якокка обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Никто в корпорации "Крайслер", казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций (например, конструкторов и производственников)  в компании совершенно необходимо для эффективной работы. Напротив, сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента, что было странно, так как здесь имеют место чрезвычайно трудоемкие и совершенно различные функции.
Постепенно ему открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на простейшие вопросы никто не был в состоянии ответить.
Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставлявших фирме "Крайслер" кредиты. Они, бегая из одного банка в другой, добивались только продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.
Ли Якокка, став президентом компании "Форд", потребовал список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации "Крайслер" было все равно, что говорить на иностранном языке. Ему ничего не удавалось выяснить. Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое он когда-либо испытывал за всю свою деловую карьеру. «Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум! Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей». Все это следствие политики, проводимой первым лицом компании. Ведь по нему и команда.
Решения многих бизнесменов были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. Вместо того, чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатичном стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню - компании-неудачники типа "Симки" во Франции и "Рутс" в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер файнэншл", дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер файнэншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину на создавшееся у фирмы тяжелое положение. Удивление вызывал совет директоров, когда такое положение дел складывалось.
Все служащие понимали, что Ли Якокка пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. В течение трех лет новому президенту пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц! Попытки спасти хоть кого-нибудь из этих менеджеров были невозможны, так как каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру, они были уже неисправимы. К счастью, раковое заболевание корпорации "Крайслер" еще не перешло в метастазы. Хотя Ли Якокке пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи.
"В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место, не раз подчеркивал Ли Якокка, я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. это все равно, что сказать о кардиологе: Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю будет дантистом.
Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов Ли Якокка подыскивал лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, подчеркивал он, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.
Ли Якокка привлек из компании "Форд" всех известных ему способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подбирать талантливых менеджеров их фирм "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у него сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества автомобилей. 
Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. Никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством.
В корпорацию Крайслер были приглашены вышедшие в отставку ветераны Форд, а также переманили от туда же талантливых управленцев. Даже позицию консультанта по качеству занял уже немолодой Х.Матиас, который был главным конструктором в отделении "Форд". В компании "Форд" он создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер". Разумеется, качество должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием "кружков качества" рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Их собирали вместе и ставили перед ними вопросы: "Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?" Среди рабочих довольно быстро распространилась весть о том, что администрация прислушивается к их мнению. Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.
Одним их необходимых качеств хорошего менеджера Ли Якокка считает "решительность". Он отмечает, что можно использовать самые совершенные в мире компьютеры, собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, менеджеру придется свести все информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. При этом он не имеет в виду, что надо действовать слишком поспешно: «Если я иду на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах. Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием».
Однажды он сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию "Форд" после своего ухода из этой компании: "Ваша беда в том, Фил, что вы оканчивали Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не будут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их, наконец, добыли, оказывается, что он уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени". Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он становился безжалостным начальником. "О'кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать".
Менеджеры, по мнению Ли Якокки, должны не только обладать умением принимать своевременное решение, им принадлежит роль мотиваторов. Управление представляет собой не что иное, как побуждение других людей на труд. Единственный способ настраивать людей на энергичную, новаторскую деятельность - это общаться с ними.
Умение говорить, убеждать - без сомнения это важно до такой степени, что с этого стоило начать. Для того, чтобы внушить работающим в компании людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если это удается, слушатели скажут себе: "Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал".
Важное значение Ли Якокка придавал командной работе, он хотел точно знать, как создается команда-победительница. "Различие между посредственностью и талантом, - утверждал легендарный футбольный тренер ВэнЛомбарди, - заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство называет это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница". Это в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.
Задания
Охарактеризуйте деятельность Ли Якокки на посту президента компании «Крайслер».