Осуществление главной цели организации возможно при использовании одной из стратегий менеджмента. Для того чтобы выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Для того, чтобы реакция предприятия была адекватна внешним изменениям, необходимо дать ясную оценку собственных сил и ситуации на рынке.
...
Интерес к изучению данных структур в последнее время нескончаемо растет. Этот процесс многие связывают с определенной новой терминологией, присущей холакратическим структурам, которая подобно «новоязу» из произведения Джорджа Оруэлла вызывает интерес у представителей разных сфер общества. В таких организациях, например, вместо привычных для нас должностей используются роли, а департаменты и отделы заменяют круги. Ниже приведена таблица, в которой указаны основные составляющие холакратической структуры и ее расшифровка....
Основаниями для признаний структуры баланса неудовлетворительными, а компанию неплатежеспособной является наличия одного из условий:
а) коэффициенты текущей ликвидности на конец отчетного периода имеют значения ниже нормативных (1,7 - в Республике Беларусь, 2 — в Российской Федерации);
б) коэффициенты обеспеченностей собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значения ниже нормативных (0,3 - в РБ, 0,1 - в РФ).
Коэффициенты текущей ликвидности рассчитываются по формуле:
В Российской Федерации из текущих пассивов вычитаются, кроме того, фонды потреблений и резервы предстоящих расходов и платежей.
Коэффициенты обеспеченностей собственными оборотными средствами (Kоcc) определяются таким образом:
Если коэффициенты текущей ликвидности ниже нормативных, а доли собственного оборотного капитала в формированиях текущих активов менее нормативов, но наметились тенденции роста данных показателей, то устанавливается коэффициент восстановлений платежеспособностей (Kв.п) за периоды, равные шести месяцам:
где Kлик1 и Клик0 - соответственно фактические значения коэффициентов ликвидностей в конце и начале отчетного периода;
Клик(норм) - нормативные значения коэффициентов текущей ликвидности; 6 — периоды восстановлений платежеспособности, мес.; Т - отчетные периоды, мес.
Если Kв.п > 1, то у компании есть реальные возможности восстановить свою платежеспособность, и напротив, если Kв.п < 1 - у компании нет реальных возможностей восстановить свою платежеспособность в ближайшее время.
К примеру, коэффициент текущей ликвидности на начало года — 1,5, а на конец — 1,6. Требуется установить, может ли эта компания в течение шести месяцев довести уровни этого коэффициента до нормативных (1,7).
Величины полученного коэффициента показывают, что за шесть месяцев эта компания не сумеет восстановить свою платежеспособность.
Если фактические уровни Клик и Косс равны или выше нормативного значения на конец периода, но наметились тенденции его снижений, рассчитывают коэффициент утраты платежеспособности (Ку.п) за период, который равен трем месяцам:
Если Ку.п > 1, то компания имеет реальные возможности сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.
Как видно из приведенных данных, коэффициент текущей ликвидности в рассматриваемой компании в течение трех месяцев не опустится ниже нормативных уровней.
Выводы о признаниях структуры баланса неудовлетворительными, а компанию неплатежеспособной делаются при негативной структуре баланса и отсутствии у него реальных возможностей восстановить свою платежеспособность....
Важнейшим фактором развития инновационной деятельности в образовательном учреждении является высокий уровень профессионализма руководителей и педагогического коллектива, готового и способного порождать, разрабатывать и внедрять инновации. Именно образовательный уровень, интеллектуальный ресурс учреждения отражают креативную способность педагогического коллектива воспринимать новые идеи, появляющиеся в сфере образования. Качество профессионализма руководителей и персонала определяет способность образовательного учреждения осуществлять собственные научно-исследовательские и опытно-экспериментальные работы или копировать новые технологии, методики и прочие новшества у других организаций.
Образовательное учреждение, использующее принципы самообучающейся организации, становится привлекательным местом работы для высококвалифицированных творческих работников, улучшает отношения с потребителями образовательных услуг, партнерами и повышает свою конкурентоспособность. На основе анализа управления дошкольного образовательного учреждения можно сказать, что управление - действенное средство обеспечения качества дошкольного образования при условии разработки целостной концепции развития дошкольного образовательного учреждения, содержащей синхронизацию процессов развития каждой группы субъектов (педагогов, детей, родителей) в рамках соответствующих им пространств.
Центральной фигурой инновационного процесса становится педагог, способный изменять и перестраивать свою деятельность в соответствии с потребностями и возможностями ребенка и собственными ресурсами развития. Его инновационный потенциал, определяющий в достижении эффективности новшеств, успех внедрения которых тесно связан с инновационным поведением субъекта, действиями, в которых проявляется личностное отношение к происходящим переменам. Поскольку именно педагоги – основной потенциальный ресурс модернизации дошкольного образования, они же могут стать и основным препятствием её осуществления.
Именно поэтому для лучшего понимания существующей ситуации в данном контексте мы провели анализ кадрового потенциала МБДОУ №, где использовали данные, предоставленные сотрудниками. Материал позволяет провести сравнительный анализ более чем за 5 лет, выявить тенденции и сделать прогноз развития.
Для анализа мы использовали такие характеристики, как возраст, стаж, образование педагогических работников и другие параметры, позволяющие провести анализ не только на уровне своего образовательного учреждения, но и сопоставить полученную информацию с данными по району, городу. Все данные представлены на 01.09.2015 год. Возрастной состав педагогических работников в динамике за последние три учебных года по состоянию на 01.09.2015 года представлен в Таблице 1....
В рамках первого подхода, называемого нами методологическим, мониторинг рассматривается как особый вид, метод научного исследования. В этом случае основная роль, выполняемая мониторингом в управлении организацией, сводится к получению нового знания о тенденциях и закономерностях управляемых объектов и процессов. Детальное рассмотрение методологического подхода к определению места и роли мониторинга в управлении организацией не входит в задачи нашего исследования. Отметим лишь здесь, что данный подход вполне имеет право на существование и не противоречит управленческому подходу.
Управленческий и методологический подходы взаимодополняют и обогащают друг друга. В этом смысле мы согласны с точкой зрения, высказанной С.В. Чупровым и А.Е. Бондаревым: «Подход к мониторингу как к исследованию объясняется необходимостью добывания и осмысления новых знаний и образованию «интеллектуального пространства» вокруг процедуры мониторинга не только на теоретическом, но и эмпирическом уровне» [2, с. 134].
Управленческий подход к определению места и роли мониторинга в системе управления организацией включает достаточно широкий набор представлений различных авторов. Мониторинг в рамках данного подхода рассматривается как функция, метод, инструмент, элемент или подсистема управления в организации.
Наиболее распространенной точкой зрения по вопросу «прописки» мониторинга в системе управления организацией является его рассмотрение во взаимосвязи с контролем как функцией и (или) подсистемой управления. Данный подход основывается на достаточно очевидной взаимосвязи мониторинга и контроля в организации и имеет целый ряд вариаций.
Так, например, М.М. Прошунин, рассматривая соотношение мониторинга и контроля финансовой сферы организации, приходит к выводу, что мониторинг - это всего лишь один из методов контрольной деятельности и обосновывает нецелесообразность его рассмотрения в качестве самостоятельной категории наряду с категорией финансового контроля. Отметим, что основанием для такой точки зрения у автора является фактическое отождествление мониторинга и наблюдения. Рассматривая различные виды контроля, М.М. Прошунин отмечает, что если в содержании предварительного и последующего контроля основным способом выступают проверки, то в содержании текущего контроля «преобладает наблюдение как основной способ его осуществления». Из этого автор делает заключение, что мониторинг (наблюдение) выступает способом осуществления контрольной деятельности в сфере финансов, причем область его использования ограничивается преимущественно текущим контролем. Вместе с тем, М.М. Прошунин соглашается, что «проблема соотношения финансового контроля и финансового мониторинга является одной из тенденций развития контрольной деятельности, которая заключается в смещении приоритетов от проверочной деятельности к наблюдению (мониторингу) за объектами контроля» [3]....
В концепции Шухарта легли понятия о непрерывном повышении уровня качества, и эти исследования стали основной для дальнейшей работы по их усовершенствованию ученого Эдварда Деминга, предложившего использование цикла PDCA:
• Этап планирования;
• Реализация проекта;
• Проверка его качества;
• Действие в рамках проекта.
На сегодня именно такой цикл является наиболее распространенным вариантом модели непрерывного улучшения процессов, которая применяется в разных областях деятельности. Идеи данного цикла стали основой процессов менеджмента рисков при работе с информационной безопасностью и ее структурой.
В процессе изучения вопросов управления рисками часто внимание отводится именно менеджменту рисков. Риск-менеджмент имеет некоторые особенности:
• Способствует достижению поставленных целей;
• Представляет собой обязательную часть организационных процессов;
• Связан с любого рода неопределенностью;
• Имеет характерную структуированность процессов;
• Основан на эффективном использовании доступной информации;
• Учитывает при работе интересы всех заинтересованных сторон;
• Имеет динамичную природу действия процесса.
Обязательства и полномочия представляют собой следующий компонент, который предполагает для обеспечения уровня эффективности риск-менеджмента приверженность и поддержку от руководства организации или предприятия.
Процесс организации менеджмента рисков содержит ряд организационных и технических мероприятий, внедряющихся в процессы самой организации [4]. Для того, чтобы постоянно поддерживать защищенность объекта на достаточном уровне, нужно рассматривать вопросы обеспечения уровня безопасности, как непрерывного процесса.
Важнейшим для осуществления риск-ориентированного подхода представляется обоснованность реализации конкретных мероприятий. При таком положении вещей руководство может быстрее и проще понять, какие шаги будут необходимы и зачем, а также во сколько это обойдется с точки зрения финансового вопроса.
Внедрение технологий риск-менеджмента в деятельность современных организаций и предприятий обеспечивает в итоге стабильность их развития, а также повышает обоснованность принятых решений в ситуациях, связанных с определенными рисками. Таким образом процесс менеджмента рисков оптимизирует расходы в итоге на информационную безопасность. Несмотря на это, имеются в данной сфере и определенные ограничения. К примеру, очень важно понимать, что персональное мнение при процессе принятия важного решения для компании может быть и ошибочным. При этом, конечно, решение касательно принятия контр-мер должно учитывать соотношение затрат и полученного результата, но проблемы возникают в итоге на некоторых этапах из-за банальных человеческих ошибок. Понимание данного аспекта не дает возможности руководству обеспечить абсолютную уверенность в том, что поставленные цели будут достигнуты, потому необходимо учитывать уровень неопределенности....
На современном этапе развития общества оценка качества трудовой жизни заключается в уровне реализации трудового и личного потенциала сотрудника и зависит этот параметр от уровня удовлетворенности сотрудников различной деятельностью в организации. Оценка эффективности использования трудового потенциала оценивается с помощью самооценки и специальных экспертов. Но следует отметить, что любой человек обладает индивидуальностью, заключающейся в сочетании личностных и физиологических свойств. В связи с этим сотрудники могут выполнять одну и ту же работу с разной успешностью. ...
Перед Вами техники, которые можно использовать для регуляции эмоционального напряжения:
1. Необходимо подчеркнуть общность с партнёром, найти сходство мнений, интересов.
2. Показать заинтересованность в решении проблемы клиента.
3. Дать собеседнику возможность выговориться.
4. Подчеркнуть значимость клиента в Ваших глазах для компании, фирмы.
...
