Отлично сделанная работа, да еще раньше срока. Соблюдены все требования. Самый надежный автор)))
Информация о работе
Подробнее о работе
Кейс - Кто здесь главный?
- 3 страниц
- 2018 год
- 518 просмотров
- 5 покупок
Гарантия сервиса Автор24
Уникальность не ниже 50%
Фрагменты работ
Кто здесь главный?
Как принимать решения, имея 6100 партнеров в 117 странах, каждый из которых думает, что он хозяин своего предприятия? Ответить на этот вопрос не так просто, как обнаружил Джон Мадонна, когда он стал председателем правления компании "Кей-Пи-Эм-Джи Пит Марвик", крупнейшей из бухгалтерских фирм "Большой шестерки", имеющих международную сеть. Но чтобы представить себе, с чем он столкнулся, надо понять, что происходило раньше, чем Мадонна был избран председателем.
Предыдущим председателем был Ларри Хорнер, который провел множество хороших преобразований. Возможно, самым смелым его поступком было слияние в 1986 г. с голландской фирмой "Кринвилд Мейн Гордилер", что превратило "Пит" в мощнейшую фирму мирового масштаба, способную обслуживать многонациональную клиентуру. Ему удался еще один удачный "переход" через границу, когда он сманил целиком всех канадских сотрудников фирмы "Эрнст энд Винни", основного конкурента, теперь ставшего частью фирмы "Эрнст энд Янг". Вдобавок Хорнер увидел возможность для расширения бухгалтерских операций, появившуюся в результате стремительного роста числа слияний и поглощений компаний в 80-х годах, - новую область деятельности, дополнившую традиционную работу фирмы, связанную с налогами и аудитом.
Развивая деятельность фирмы в очень прибыльных направлениях, Хорнер, кроме того, поощрял либеральную политику служебного роста. Между 1984 и 1991 гг. "Пит" поднял 750 ассоциированных членов до уровня партнеров, доведя общее число партнеров в Соединенных Штатах до 1875. Это, конечно, нравилось новым партнерам, но привело к перенасыщенности компании старшим управленческим персоналом по сравнению с отечественными конкурентами. В типичной бухгалтерской фирме на каждого партнера приходится 14 аппаратных работников, в то время как в "Пит" соотношение составляло 7 человек аппарата на каждого партнера.
В хорошие времена дисбаланс между партнерами и ассоциированными членами не был основной проблемой. Денег хватало всем. Но хорошие времена не длятся вечно. Когда 80-е годы близились к завершению, бум слияний окончился, и вместе с ним прекратился и бизнес "Пит", связанный с их обслуживанием. Более того, после десятилетия слияний стало меньше крупных клиентов, которые нуждались в налоговом и аудиторском обслуживании, и американские соперники "Пит" начали захватывать все большую долю оставшегося рынка. Затем в августе 1990 г. наступил спад в экономике, и снизилась деловая активность в целом. После нескольких лет прироста, выражаемого двузначными числами, доходы "Пит" в 1989 г. снизились и в 1990 г. перестали расти.
По мере ослабления экономики партнеры начали ощущать его влияние на свои доходы, часть которых непосредственно зависит от уровня прибылей, и таким образом снижение доходов добавилось к проблеме, которая уже существовала в течение некоторого времени: разрыву в вознаграждении старших и младших партнеров. Хорнер получал около 1,2 млн. дол. в год, а некоторые младшие партнеры - лишь 1/10 часть этой суммы, и они считали, что такой разрыв - чрезмерен. Их недовольство усилилось, когда исследование, проведенное в сфере бухгалтерского учета, выявило, что партнеры "Пит" получают меньше, чем сотрудники такой же квалификации в других фирмах. В ответ на критику Хорнер назначил комиссию для изучения системы вознаграждений. Когда же комиссия порекомендовала сохранить прежнюю структуру, многие младшие партнеры были возмущены и обвинили комиссию в сговоре с высшим руководством.
По мере приближения срока перевыборов должностных лиц в 1990 г. Хорнер начал сталкиваться с растущей оппозицией, и в августе он объявил, что не будет выставлять свою кандидатуру. В течение 24 часов появилось несколько новых претендентов. Джон Мадонна, молодая харизматическая личность, быстро вышел в лидеры и был избран председателем американского филиала компании. В декабре 1990 г. он уже стал главой международной компании.
Но, завоевав "престол". Мадонна столкнулся с двумя крупными проблемами: во-первых, с желанием новых партнеров, чтобы деньги и власть распределялись более равномерно, и, во-вторых, с падением прибылей фирмы. Каким образом ему удовлетворить требования выбравших его людей и одновременно приобрести необходимый для увеличения прибылей контроль над компанией?
Вопросы к Кейсу:
1. С распределения власти и доходов сталкиваются очень многие фирмы в период, когда прибыльность компании падает. От каких факторов зависит останется фирма на плаву или нет?
2. Как организационно-правовая форма бизнеса вияет на распределение власти и доходов в фирме?
3. В чем была ошибка Ларри Харнера? Какие недостатки партнерства он не учел?
4. Какие изменения в организационно-правовой форме на ваш взгляд необходимо сделать Джону Мадонне?
5. С чего на Ваш взгляд стоит начать преобразования?
Кто здесь главный?
Как принимать решения, имея 6100 партнеров в 117 странах, каждый из которых думает, что он хозяин своего предприятия? Ответить на этот вопрос не так просто, как обнаружил Джон Мадонна, когда он стал председателем правления компании "Кей-Пи-Эм-Джи Пит Марвик", крупнейшей из бухгалтерских фирм "Большой шестерки", имеющих международную сеть. Но чтобы представить себе, с чем он столкнулся, надо понять, что происходило раньше, чем Мадонна был избран председателем.
Предыдущим председателем был Ларри Хорнер, который провел множество хороших преобразований. Возможно, самым смелым его поступком было слияние в 1986 г. с голландской фирмой "Кринвилд Мейн Гордилер", что превратило "Пит" в мощнейшую фирму мирового масштаба, способную обслуживать многонациональную клиентуру. Ему удался еще один удачный "переход" через границу, когда он сманил целиком всех канадских сотрудников фирмы "Эрнст энд Винни", основного конкурента, теперь ставшего частью фирмы "Эрнст энд Янг". Вдобавок Хорнер увидел возможность для расширения бухгалтерских операций, появившуюся в результате стремительного роста числа слияний и поглощений компаний в 80-х годах, - новую область деятельности, дополнившую традиционную работу фирмы, связанную с налогами и аудитом.
Развивая деятельность фирмы в очень прибыльных направлениях, Хорнер, кроме того, поощрял либеральную политику служебного роста. Между 1984 и 1991 гг. "Пит" поднял 750 ассоциированных членов до уровня партнеров, доведя общее число партнеров в Соединенных Штатах до 1875. Это, конечно, нравилось новым партнерам, но привело к перенасыщенности компании старшим управленческим персоналом по сравнению с отечественными конкурентами. В типичной бухгалтерской фирме на каждого партнера приходится 14 аппаратных работников, в то время как в "Пит" соотношение составляло 7 человек аппарата на каждого партнера.
В хорошие времена дисбаланс между партнерами и ассоциированными членами не был основной проблемой. Денег хватало всем. Но хорошие времена не длятся вечно. Когда 80-е годы близились к завершению, бум слияний окончился, и вместе с ним прекратился и бизнес "Пит", связанный с их обслуживанием. Более того, после десятилетия слияний стало меньше крупных клиентов, которые нуждались в налоговом и аудиторском обслуживании, и американские соперники "Пит" начали захватывать все большую долю оставшегося рынка. Затем в августе 1990 г. наступил спад в экономике, и снизилась деловая активность в целом. После нескольких лет прироста, выражаемого двузначными числами, доходы "Пит" в 1989 г. снизились и в 1990 г. перестали расти.
По мере ослабления экономики партнеры начали ощущать его влияние на свои доходы, часть которых непосредственно зависит от уровня прибылей, и таким образом снижение доходов добавилось к проблеме, которая уже существовала в течение некоторого времени: разрыву в вознаграждении старших и младших партнеров. Хорнер получал около 1,2 млн. дол. в год, а некоторые младшие партнеры - лишь 1/10 часть этой суммы, и они считали, что такой разрыв - чрезмерен. Их недовольство усилилось, когда исследование, проведенное в сфере бухгалтерского учета, выявило, что партнеры "Пит" получают меньше, чем сотрудники такой же квалификации в других фирмах. В ответ на критику Хорнер назначил комиссию для изучения системы вознаграждений. Когда же комиссия порекомендовала сохранить прежнюю структуру, многие младшие партнеры были возмущены и обвинили комиссию в сговоре с высшим руководством.
По мере приближения срока перевыборов должностных лиц в 1990 г. Хорнер начал сталкиваться с растущей оппозицией, и в августе он объявил, что не будет выставлять свою кандидатуру. В течение 24 часов появилось несколько новых претендентов. Джон Мадонна, молодая харизматическая личность, быстро вышел в лидеры и был избран председателем американского филиала компании. В декабре 1990 г. он уже стал главой международной компании.
Но, завоевав "престол". Мадонна столкнулся с двумя крупными проблемами: во-первых, с желанием новых партнеров, чтобы деньги и власть распределялись более равномерно, и, во-вторых, с падением прибылей фирмы. Каким образом ему удовлетворить требования выбравших его людей и одновременно приобрести необходимый для увеличения прибылей контроль над компанией?
Вопросы к Кейсу:
1. С распределения власти и доходов сталкиваются очень многие фирмы в период, когда прибыльность компании падает. От каких факторов зависит останется фирма на плаву или нет?
2. Как организационно-правовая форма бизнеса вияет на распределение власти и доходов в фирме?
3. В чем была ошибка Ларри Харнера? Какие недостатки партнерства он не учел?
4. Какие изменения в организационно-правовой форме на ваш взгляд необходимо сделать Джону Мадонне?
5. С чего на Ваш взгляд стоит начать преобразования?
Форма заказа новой работы
Не подошла эта работа?
Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям
