Модуль: Личная эффективность КЕЙС «Директор филиала»

Модуль: Личная эффективность
КЕЙС 1. «Директор филиала»
Полное описание кейса
Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:
1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.
Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.
Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.
Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»):
• освещение праздников для клиентов;
• оформление магазинов в преддверии нового сезона.
Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.
Правильное решение
РЕАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ №1
Предисловие к решению: ситуация вполне реальная. Далее – ответы самого ДФ. Верные они или нет, можно спорить. Возможно, ситуацию можно было решить по-другому, но универсальных ответов не существует. Другие варианты решения вы можете прочитать в ответах студентов и представленном ниже методическом варианте решения.
Содержание состоит из 2-х частей по каждому пункту: 1) само решение, которое было принято, 2) результат и выводы.
1. Основное решение – продолжать строго и добросовестно выполнять все инструкции собственника. Результат: по прошествии двух месяцев активный интерес со стороны директора значительно угас, а доверие значительно возросло (четкое выполнение поставленных задач, пускай кажущихся не столь важными и приоритетными с точки зрения ДФ). Цитирую ДФ: «Просто я понял, что этот человек такой, какой есть, и я могу с этим мириться или же нет. Работа оказалась важнее, и мое решение - следовать инструкциям предельно четко».
2. Попытаться создать, регламентировать и формализовать формы отчетности, установив четкие периоды предоставления таких отчетов со стороны филиала (формализовать промежуточный контроль), при этом постараться максимально полно отобразить все детали, которые желает видеть собственник, но представить их в цифрах по срезам и в динамике (в т.ч. и для корреляции с финансовыми результатами). Планируемый результат: увеличить доверие, показать четкость и детализацию, получить больше степеней свободы. Результат: отрицательный. Увеличение количества и объема отчетов насторожило собственника и вызвало раздражение. Вывод: оптимизировать отчеты.
- При личном разговоре согласовать цели филиала с общей миссией компании (хотя это скорее видение стратегии собственником). Показать и согласовать роль филиала в общей структуре компании с помощью бизнес-плана и постановки целей по СМАРТ. Результат: положительный. Стали более прозрачны бизнес-процессы и видение стратегии, усилилось доверие, потому что стало понятно, что и как делать.
3. Делегировать ведение отчетов, тем самым получить возможность заниматься более важными стратегическими задачам своего уровня. Результат: положительный. Уволен один сотрудник, нанят новый, отлично справляющийся с заполнением отчетов, которые пришлось оптимизировать: сократить по объему и количеству после п. 2. Вывод: чаще проводить анализ деятельности сотрудников.
4. Так как собственник - человек, придающий много внимания мелочам, то подключить его к нужному проекту, сформировав массив задач и задачек. Например: необходимо подготовить обращение главы компании (миссия), параллельно сайту нужны аккаунты в соцсетях (желательно тоже с обращением), хромает описание товаров, необходимо продвижение в поисковике и т.д. и т.п. Таким образом, директор получит кучу приоритетных задач, но уже по нужному направлению. Результат: отрицательный. Собственник понял внутреннюю суть подобной «загрузки делами» и …, но ситуацию удалось уладить и «вырулить» в нужном направлении, правда, с большим трудом. Вывод: не надо манипулировать руководством, оно умное.
5. Показать конкретные результаты и динамику рынка. Предложить конкретные решения, согласующиеся со стратегическим видением собственника. Результат 1: нейтральный (нет ответа). Для решения этого пункта пришлось привлечь жену собственника. Данные были высланы ей с просьбой об экспертном мнении, прежде чем показывать данные мужу. С ее помощью удалось привлечь внимание к некоторым удачным маркетинговым решениям для развития филиала. Результат 2: удалось заинтересовать собственника, было получено «добро» на некоторые мероприятия в регионе. И самое главное: решение об открытии интернет-магазина было принято не только для данного филиала, а для всей сети, разработка уже началась. Вывод: в сложных ситуациях привлекать жену собственника, т.к. она - «лицо, влияющее на решение» (в некоторых пособиях эта роль называется «центр влияния»).
6. Стиль управления ДФ выбрал смешанный, с преобладанием демократического. При этом лучшим вариантом планирования был бы вариант "цели - вниз, планы - вверх". Стиль управления собственника – авторитарный, изменению не поддается.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ (РЕШЕНИЕ №2):
Общий анализ ситуации:
Задачи авторитарного руководителя носят приоритетный характер, так как их выполнение он держит на контроле! По мнению директора, зачастую в реальности задачи носят второстепенный характер и тормозят развитие проекта. С другой стороны, возможно, что директор филиала «не успевает» за собственником, работает в хаосе множества задач. Отличаясь системностью и ответственностью, стремится довести каждую задачу до идеала, не может вовремя остановиться. У собственника много планов по филиалу, он хочет их все и срочно реализовать, «выливает» их на директора в надежде, что тот справится. Собственник, скорее всего, не очень четко понимает, чем занимается филиал.
Следует понимать, что филиал новый, коммуникации на стадии формирования, идет распределение ролей и «притирка». Возможны нечеткие или часто меняющиеся цели, непонимание. Не исключено, что руководитель сам не до конца видит цель. Его решения импульсивны, задачи разносторонние, а контроль избыточен. Нужно понимать сложившуюся ситуацию, относиться к ней как к данности (не воспринимать как стрессовую) и быть готовым методично работать над формированием долгосрочных отношений – как с руководством, так и внутри коллектива.
Вопрос 1. Какие действия нужно предпринять ДФ?
Вопрос 2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?
Вопрос 3. Как увеличить эффективность деятельности?


Вопрос 4. Каким образом можно повлиять на собственника?
Вопрос 5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?
Вопрос 6. Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?

Ответы на вопросы
Вопрос 1. Какие действия нужно предпринять ДФ?
Вопрос 2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?
Вопрос 3. Как увеличить эффективность деятельности?
Вопрос 4. Каким образом можно повлиять на собственника?
Вопрос 5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?
Вопрос 6. Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?

Модуль: Личная эффективность
КЕЙС 1. «Директор филиала»
Полное описание кейса
Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:
1. В головной организации – авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он – личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
2. У собственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
3. Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
4. При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.
Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.
Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.
Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»):
• освещение праздников для клиентов;
• оформление магазинов в преддверии нового сезона.
Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.
Правильное решение
РЕАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ №1
Предисловие к решению: ситуация вполне реальная. Далее – ответы самого ДФ. Верные они или нет, можно спорить. Возможно, ситуацию можно было решить по-другому, но универсальных ответов не существует. Другие варианты решения вы можете прочитать в ответах студентов и представленном ниже методическом варианте решения.
Содержание состоит из 2-х частей по каждому пункту: 1) само решение, которое было принято, 2) результат и выводы.
1. Основное решение – продолжать строго и добросовестно выполнять все инструкции собственника. Результат: по прошествии двух месяцев активный интерес со стороны директора значительно угас, а доверие значительно возросло (четкое выполнение поставленных задач, пускай кажущихся не столь важными и приоритетными с точки зрения ДФ). Цитирую ДФ: «Просто я понял, что этот человек такой, какой есть, и я могу с этим мириться или же нет. Работа оказалась важнее, и мое решение - следовать инструкциям предельно четко».
2. Попытаться создать, регламентировать и формализовать формы отчетности, установив четкие периоды предоставления таких отчетов со стороны филиала (формализовать промежуточный контроль), при этом постараться максимально полно отобразить все детали, которые желает видеть собственник, но представить их в цифрах по срезам и в динамике (в т.ч. и для корреляции с финансовыми результатами). Планируемый результат: увеличить доверие, показать четкость и детализацию, получить больше степеней свободы. Результат: отрицательный. Увеличение количества и объема отчетов насторожило собственника и вызвало раздражение. Вывод: оптимизировать отчеты.
- При личном разговоре согласовать цели филиала с общей миссией компании (хотя это скорее видение стратегии собственником). Показать и согласовать роль филиала в общей структуре компании с помощью бизнес-плана и постановки целей по СМАРТ. Результат: положительный. Стали более прозрачны бизнес-процессы и видение стратегии, усилилось доверие, потому что стало понятно, что и как делать.
3. Делегировать ведение отчетов, тем самым получить возможность заниматься более важными стратегическими задачам своего уровня. Результат: положительный. Уволен один сотрудник, нанят новый, отлично справляющийся с заполнением отчетов, которые пришлось оптимизировать: сократить по объему и количеству после п. 2. Вывод: чаще проводить анализ деятельности сотрудников.
4. Так как собственник - человек, придающий много внимания мелочам, то подключить его к нужному проекту, сформировав массив задач и задачек. Например: необходимо подготовить обращение главы компании (миссия), параллельно сайту нужны аккаунты в соцсетях (желательно тоже с обращением), хромает описание товаров, необходимо продвижение в поисковике и т.д. и т.п. Таким образом, директор получит кучу приоритетных задач, но уже по нужному направлению. Результат: отрицательный. Собственник понял внутреннюю суть подобной «загрузки делами» и …, но ситуацию удалось уладить и «вырулить» в нужном направлении, правда, с большим трудом. Вывод: не надо манипулировать руководством, оно умное.
5. Показать конкретные результаты и динамику рынка. Предложить конкретные решения, согласующиеся со стратегическим видением собственника. Результат 1: нейтральный (нет ответа). Для решения этого пункта пришлось привлечь жену собственника. Данные были высланы ей с просьбой об экспертном мнении, прежде чем показывать данные мужу. С ее помощью удалось привлечь внимание к некоторым удачным маркетинговым решениям для развития филиала. Результат 2: удалось заинтересовать собственника, было получено «добро» на некоторые мероприятия в регионе. И самое главное: решение об открытии интернет-магазина было принято не только для данного филиала, а для всей сети, разработка уже началась. Вывод: в сложных ситуациях привлекать жену собственника, т.к. она - «лицо, влияющее на решение» (в некоторых пособиях эта роль называется «центр влияния»).
6. Стиль управления ДФ выбрал смешанный, с преобладанием демократического. При этом лучшим вариантом планирования был бы вариант "цели - вниз, планы - вверх". Стиль управления собственника – авторитарный, изменению не поддается.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ (РЕШЕНИЕ №2):
Общий анализ ситуации:
Задачи авторитарного руководителя носят приоритетный характер, так как их выполнение он держит на контроле! По мнению директора, зачастую в реальности задачи носят второстепенный характер и тормозят развитие проекта. С другой стороны, возможно, что директор филиала «не успевает» за собственником, работает в хаосе множества задач. Отличаясь системностью и ответственностью, стремится довести каждую задачу до идеала, не может вовремя остановиться. У собственника много планов по филиалу, он хочет их все и срочно реализовать, «выливает» их на директора в надежде, что тот справится. Собственник, скорее всего, не очень четко понимает, чем занимается филиал.
Следует понимать, что филиал новый, коммуникации на стадии формирования, идет распределение ролей и «притирка». Возможны нечеткие или часто меняющиеся цели, непонимание. Не исключено, что руководитель сам не до конца видит цель. Его решения импульсивны, задачи разносторонние, а контроль избыточен. Нужно понимать сложившуюся ситуацию, относиться к ней как к данности (не воспринимать как стрессовую) и быть готовым методично работать над формированием долгосрочных отношений – как с руководством, так и внутри коллектива.
Вопрос 1. Какие действия нужно предпринять ДФ?
Вопрос 2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?
Вопрос 3. Как увеличить эффективность деятельности?


Вопрос 4. Каким образом можно повлиять на собственника?
Вопрос 5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?
Вопрос 6. Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?

Ответы на вопросы
Вопрос 1. Какие действия нужно предпринять ДФ?
Вопрос 2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?
Вопрос 3. Как увеличить эффективность деятельности?
Вопрос 4. Каким образом можно повлиять на собственника?
Вопрос 5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?
Вопрос 6. Как вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?