Формирование команды 1.Дорожно-строительный холдинг «Каток плюс» существовал на рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развивать

Формирование команды

1.Дорожно-строительный холдинг «Каток плюс» существовал на рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развиваться. Появились новые направления бизнеса, количество персонала достигло пятисот человек (рис.1). Компания начинала с дорожного строительства, поэтому основным оборудованием была тяжелая дорожно-строительная техника: бульдозеры, экскаваторы, трубоукладчики, катки, тяжелые карьерные самосвалы, причем все самое современное. Поэтому компании доставались самые сложные заказы, которые конкурентам были просто «не по зубам».
Если нужно было выполнить работы в тяжелых условиях, быстро и качественно, то заказчики обращались в «Каток плюс».
Правда, сложностей тоже хватало. Лизинговые платежи за новую технику ложились на бюджет тяжелым бременем, а стареющая техника часто ломалась и требовала больших затрат на ремонт.
В связи с этим в компании создали службу сервиса дорожной техники, руководство стало нацеливать сотрудников на предпринимательский подход в работе.


2. Генеральный директор и основной акционер компании — Михаил Александрович Авоськин (48 лет, женат, трое детей, образование высшее педагогическое), как обычно в пятницу, задержался на работе позже обычного. «Час рефлексии» — так он стал называть про себя эти свои пятничные размышления после возвращения из поездки в Тибет, где в компании других бизнесменов и топ-менеджеров приобщался к духовным практикам.
«Да, время подвести итоги, самое время», — прокаламбурил он про себя. Первая мысль, пришедшая в голову, была о крахе проекта «Моя команда». Он стал восстанавливать в памяти череду событий. Примерно полгода назад у него возникла идея: если в компании столько профессиональных строителей, то почему бы компании не стать генеральным подрядчиком? Ведь сейчас мы занимаемся только подъездными путями и дорогами, благоустройством прилегающих территорий, работаем на субподряде у крупных строительных компаний. Пора стать настоящими игроками — строить самим. Уровень ПГС (промышленно-гражданское строительство), строительство полного цикла — это уже наш уровень. Да мы… любое здание построим!
Так появилась главная стратегическая цель в развитии холдинга.
Практически сразу он озвучил эту идею на Совете директоров, получил молчаливую поддержку (обычно никто не возражал «главному») и поручил Марии, директору по персоналу (35 лет, замужем, двое детей, базовое образование техническое, специальное в области HR), провести работу с топ-менеджерами по повышению командного духа и привлечению в компанию нужных специалистов, которые могли бы создать команду единомышленников.

Наличие управленческой команды является необходимым условием для реализации амбициозной стратегии — это аксиома, которую он вынес из недавнего семинара по стратегическому менеджменту.
В соответствии с новыми задачами Мария начала активно привлекать в компанию новых топ-менеджеров. За исключением должности управляющего вспомогательными подразделениями все ключевые позиции были «закрыты». Люди пришли профессиональные, но какие-то очень разные.

3. Вот недавно появился в холдинге новый руководитель сервиса дорожной техники, Андрей Бричкин (29 лет, женат, образование высшее техническое) — невысокий, светловолосый молодой человек, на вид лет двадцати с небольшим, предпочитающий строгие официальные костюмы. «Это про него директор по персоналу Мария сказала, что он суперпрофессионал?» — поразился Михаил Александрович при первой встрече. Но, поговорив с Андреем полчаса, и сам пришел к такому же выводу.
Андрей пришел из фирмы-конкурента, имел успешный опыт ремонта тяжелых карьерных машин, знал, как правильно организовать этот бизнес. Через полгода сервис неузнаваемо преобразился. Машины стали выходить из ремонта в два раза быстрее, слесари стали передвигались по ремзоне почти бегом. Прекратилась текучесть персонала, повысилось качество ремонта. Андрей обладал качествами настоящего руководителя.

4.Внешне совсем не похож на него директор другого подразделения по сдаче в аренду дорожной техники, бульдозеров и экскаваторов — Иван Митрохин (40 лет, женат, один ребенок, образование — Киевский военный строительный университет). Высокий, широкоплечий, с подчеркнуто украинским выговором «а шо?», и военной выправкой, он с трудом привыкал к работе в коммерческой фирме. В армии все было проще и понятнее, а здесь не знаешь, к кому подойти, что спросить... «Любая девчонка в финансовом отделе может швырнуть мне на стол бумаги, еще и учить меня начинает, как договор оформлять!» — возмущался Иван в разговоре с коллегами.
Мария терпеливо выслушивала его и объясняла, что армия — это одно, а бизнес — совсем другое, и нужно принимать эти правила игры. Конечно, вести переговоры с клиентами, которые хотят получить асфальтоукладчик или экскаватор с машинистом на 12 часов, а заплатить норовят за 8 часов, было непросто. Иван вести переговоры не любил, часто просто шел на уступки. Он находил оправдания в том, что основную свою задачу — поставку клиентам нужной техники в срок — он выполнял «на отлично», и это невзирая на то, что его подопечные — машинисты — народ своевольный, каждого надо выслушать и уважить. Иван был заядлым шахматистом, часто после работы они с Андреем задерживались в офисе, задумчиво глядя на шахматную доску и попутно обсуждая рабочие проблемы. Это помогало успокоиться и отрешиться от суеты рабочего дня.

5.Весьма отличался он них руководитель департамента дорожного строительства. Бывший военный строитель Никита Невзлин (44 года, женат, двое детей, закончил военное училище) прошел суровую школу стройбата, служил командиром батальона в Сибири, подолгу жил в тайге в палатках, пробивал тоннели в горах Забайкалья. Он набрал и команду «под себя» — все бывшие сослуживцы, привыкшие много работать и не просить денег. Конечно, всякие умные слова типа Outlook или ICQ были им чужды, так же как и умные разговоры про бюджеты и управление проектами. Попытка директора по персоналу Марии послать их на обучение работе на ПК закончилась провалом: сославшись на занятость, они не приехали. А когда шла речь о том, что нужно написать отчет или составить график работы на объекте, Никита ссылался на то, что у него нет компьютера. Приходилось поручать это кому-то другому.
Им ближе был другой язык, который в приличном обществе называют «ненормативной лексикой», но который хорошо понимали дорожные рабочие и машинисты бульдозеров и экскаваторов. Никиту они уважали и слушались беспрекословно. Не прочь он был и использовать «красное словцо» на собраниях, особенно в споре. Конечно, это мешало работе, но зато Никита знал об устройстве дорог все. Его нельзя было обмануть при закрытии объемов работ, или утаить от него замену одного щебня другим, более дешевым. Горячий темперамент и вспыльчивость Никиты были известны всем. Он вспыхивал, как порох, если возникал какой-либо спорный вопрос, и сразу начинал обижаться или кричать. Конструктивный диалог с ним вести было трудно, многие коллеги из-за этого избегали Никиту и считали его недалеким и ограниченным.

Не раз у Михаила Александровича возникали мысли о замене Никиты, но он понимал, что если уйдет Никита, с ним уйдут и его сослуживцы, а это основное зарабатывающее подразделение холдинга. Да и на рынке труда дорожники пользуются спросом, их сразу же конкуренты перекупят — в этом директор не сомневался. «Ремонтники и транспортники, как ни крути, все-таки обслуживающие бизнесы, а деньги платят за дороги», — отметил он про себя.

6.По заданию генерального директора Мария подобрала на должность управляющего общестроительным направлением строителя, имевшего большой опыт в этом направлении - Леонида (53 года, образование высшее строительное, женат, взрослые дети). Высокий, спортивного телосложения, чуть старше директора, Леонид сам руководил крупными строительными фирмами, имел за плечами хороший багаж знаний и опыт в строительстве объектов в разных регионах России. Он был иногда излишне жестковат в отстаивании своей точки зрения, не шел на компромиссы. Леониду было понятно, как и с чего начинать строительство, он торопил остальных, ему невмоготу было сидеть в офисе, хотелось поскорее на объекты. Леонид предложил гендиректору план действий по развитию нового направления, а также принцип оплаты, основанный на учете результатов деятельности, и настаивал на высоком уровне самостоятельности своего направления. «Да, правильная мотивация — основа командной деятельности», — подумал Михаил Александрович.

Мария давно говорила, что пора выработать общую схему оплаты всех руководителей бизнесов, учитывающую результаты их работы и прибыль. Она написала положение об оплате для Андрея, руководителя сервиса дорожной техники, в котором «вполне понятным языком» описала принципы оплаты и премирования в виде квартальной премии и годового бонуса за результаты деятельности направления. Но у заместителя директора по технической части Станислава (42 года, женат, образование высшее техническое) было другое мнение.
Станислав пришел в компанию месяц назад, и Мария рекомендовала его как хорошего регионального директора для выхода компании в регионы, с опытом работы в западной компании. Региональный рынок дорожного строительства был очень перспективен, и Михаил Александрович заинтересовался кандидатом. Станислав был очень общительным, имел хорошую подготовку по продажам. Обладая несомненным даром убеждения, он мог убедить почти любого в чем угодно. Авоськин даже однажды поинтересовался — не получил ли Станислав специальную подготовку в воздействии на людей? Тот внимательно посмотрел в глаза своему боссу и ответил встречным вопросом: «А Вам бы хотелось это знать?» Желание дальше расспрашивать как-то сразу пропало. Пока проект развития региональных продаж услуг не запустили, Станислав стал заниматься координацией всех ремонтных бизнесов, ему это было интересно, да и особой ответственности эта деятельность не предусматривала. А то, что Станислав не стремится взять на себя четкую ответственность, — это Михаил Александрович заметил еще на собеседовании.

7.Станислав предложил свою схему оплаты руководителя сервиса Андрея, основанную на принципах работы, которые были приняты в западной компании, продающей рекламу. Он предложил 11 показателей, большая часть из которых носила качественный характер, и оценивала такие показатели, как количество конфликтов в коллективе, качество управления, полноту информации, предоставляемой руководству. Андрей удивлялся: «О чем Вы говорите? Я что, и уволить не смогу своего рабочего, потому что это снизит мои показатели? А если он прогуливает? И как можно оценить полноту информации, предоставляемой руководству? Я что, мало отчетов Вам сдаю?».
К сожалению, Станислав с Марией не смогли найти общего языка. Несколько раз они встречались, обсуждали варианты. Михаил Александрович помнил, как напутствовал их обоих: «Мария, ты у нас специалист по нашим людям, а Станислав может многое нам дать из западного менеджмента. Сделайте что-то, что нам подойдет. Я на вас надеюсь».
Однако совместная работа не получилась. Мария в приватной беседе заявила, что никакой общий вариант они не обсуждали, а лишь тот, который предложил Станислав. Мария возражала, мотивируя тем, что в холдинге ни одно подразделение не имеет возможности посчитать эти показатели, поскольку управленческий учет, который позволил бы решить эту задачу, только-только начинал работать. Да и смысла, по ее мнению, не было излишне усложнять систему мотивации, нагружая ее «непонятными и неизмеримыми» показателями.

Станислав твердо настаивал на своем: «Я прошерстил весь Интернет, просмотрел, как в других компаниях это делают, поэтому считаю правильным оставить все 11 показателей». Последний раунд переговоров проходил уже в кабинете самого Авоськина. После бесплодных препирательств, споров и обсуждений Станислав вновь предложил вернуться к его первоначальной версии. Мария, вспылив, ушла из кабинета, бросив на столе бумаги: «Я вижу, что разговаривать с Вами бесполезно, Вы не хотите воспринимать другую точку зрения. Какой смысл тратить время на пустые разговоры, если все равно Вы считаете, что только Вы правы!».
После этого гендиректор вызвал Андрея, чтобы напрямую обсудить эту проблему. Андрей, прочитав два варианта положения, честно сказал, что вариант Марии ему больше нравится, но Станислав — его непосредственный руководитель, и критиковать его он не имеет права.

8.Михаил Александрович закурил и посмотрел в окно... Дождливый и короткий декабрьский день заканчивался, так толком и не начавшись... «Команды нет, и не ясно, как этих "отдельных" мотивировать. Если установить всем руководителям процент от прибыли, они будут заинтересованы в результате, будут работать и на себя тоже» — размышлял Михаил Александрович. — Но как бы не отбились от рук. Леонида смело можно отпускать на "вольные хлеба", зарабатывать деньги. Он сам найдет заказы, сам выполнит, он готов к такой самостоятельности и не сможет работать в других условиях. Уважает себя, с гонором, сам был директором, привык повышать голос на подчиненных. Его на "короткий поводок" не посадишь, ему нужна большая степень самостоятельности.

Андрей с Иваном, эта неразлучная парочка, ремонтники, тоже смогут работать самостоятельно, у них и другие заказы будут, не только от холдинга. Они себе прибыль заработают. А вот Никиту как отпустишь? В экономике ничего не смыслит, баланса никогда в глаза не видел... Нет, ему нельзя давать самостоятельность, не потянет. Да и вспыльчивый его характер помешает общаться с заказчиками. Негибок, неуступчив, не умеет договариваться с людьми. Значит, дорожников никак не отделить, они будут в холдинге...

Михаил Александрович опять вспомнил Марию. Да, это ответственный и честный человек, что редко сейчас встретишь в большом бизнесе, но она не свои деньги считает. Конечно, процент от прибыли мотивирует, но это и опасно. Михаил Александрович уже пообещал в прошлом году бывшему руководителю проектного бюро, занимающемуся составлением чертежей и проектной документации, процент от прибыли, а когда тот принес расчет суммы прибыли, Михаилу Александровичу стало нехорошо. У него не было столько денег на счету, чтобы заплатить требуемую сумму. «Вот орел, такие деньги хочет получить, а потом сбежит куда-нибудь на Багамы, ищи его потом», -- подумал Михаил Александрович. И как-то сразу вспомнились все мелкие промахи и недостатки этого руководителя, да и сотрудники на него жаловались, и с коллегами он меня обсуждал, как доносила служба безопасности. «СБ» давно хотела его уволить, пожалуй, стоит прислушаться к их мнению...» — решил Михаил Александрович. В коллективе тогда долго обсуждали это внезапное увольнение. «Кто будет следующим?» — спрашивали ТОПы друг друга. Волнения и брожения в коллективе прекратились не сразу.

9.Но теперь Михаил Александрович не торопился обещать процент от прибыли своим подчиненным... Может быть, Мария все-таки права, и чтобы все чувствовали себя членами одной команды, нужно выстроить общую схему оплаты, тогда все будут в равных условиях, и ремонтники, и дорожники, хотя показатели будут разными, наверное...» — Михаилу Александровичу стало холодно. Он поежился, закрыл окно, за которым моросил мелкий и противный дождь, и вышел из кабинета. Но не это главное — главное сегодня — команда.
Да, отношения между всеми руководителями непростые, командой их никак назвать нельзя. Конфликты возникали, казалось бы, на ровном месте. Например, на прошлом заседании очередное «образное выражение» Никиты задело Андрея и видно, что он временно потерял контроль над собой. «Если так будем выражаться — я не буду приходить на собрания. Тут не стройплощадка и не притон!» — резко высказался Андрей. Никита только рассмеялся. Его поддержал Леонид... «Дело не в словах, тут не английский клуб». Директору доложили, что с этого дня Андрей с Никитой не разговаривают, а только обмениваются письменными посланиями.

С каждым днем гендиректору все труднее разбираться — кто прав, кто виноват в срывах. «Так дальше нельзя, у меня нет времени вникать в каждую мелочь, и так уже дома не бываю. Жена перестанет скоро узнавать...» — очередная сигарета показалась Михаилу Александровичу особенно горькой. — Холдинг растет, много новых людей, они все разные, как ими управлять? Я же не Юлий Цезарь, мне уже и отдохнуть хочется. Деньги есть, можно бы съездить куда-нибудь в теплые края, но здесь что будет? Передерутся все. Тренинг командообразования заказать, как другие делают?» Михаил Александрович представил свою разнокалиберную команду на веревочном курсе и расстроился. Он слышал, что такие тренинги строятся на соревновании команд из разных компаний, а у его группы шансов на победу не было. Только опозоримся.
Михаил Александрович вспомнил последний разговор с Марией, когда она пришла в расстроенных чувствах с заявлением об уходе. Она объяснила свое желание уйти тем, что не может работать в коллективе, где каждый думает только о своем. Мария заявила, что невозможно собрать команду, когда нет внятной стратегии, а только цифры ожидаемых оборотов, что ожидать коллективных действий, когда на сцене один актер (это она про меня говорила, подумал Михаил Александрович), — просто неразумно.

10. Михаилу Александровичу опять вспомнилась его последняя поездка в Тибет. Гуру, ведущий тренинг, тогда сказал: «Мы имеем или результат, или жалобу на то, почему нет результата. Во втором случае мы просто хотим снять с себя ответственность».
Авоськину пришла в голову мысль: «И что я тут о команде печалюсь, это же мой любимый метод работает — "разделяй и властвуй", создавай систему противовесов, иначе бизнес точно уведут. Я ведь больше всего боюсь, что они за моей спиной договорятся. Поэтому и все вспомогательные подразделения выведены в отдельный блок, там все финансы и бухгалтерия. А моим топ-менеджерам это не нравится. Вот и Леонид недавно заявил, что без финансовой самостоятельности он успешно проекты реализовывать не сможет...
И почему топ-менеджеры между собой грызутся?
Может быть, Мария не тех подобрала? Как будто с разных планет...
Мне команда нужна, один в поле не воин, раз бизнес растет как снежный ком.
Что делать?»

Ответьте на вопросы, обосновав свои ответы
1) На каком этапе жизненного цикла находится компания, и какие требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
2) Кто несет ответственность за возникшую ситуацию? Какова в нем роль генерального директора, директора по персоналу, других топ-менеджеров?
3) Насколько успешно в компании решается вопрос о соотношении интересов собственника и менеджмента?

4) Какая система стимулирования топ-менеджеров наиболее целесообразна в компании?
5) Эффективна ли команда топ-менеджеров?
6) Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании и поведение персонажей? Какие варианты этого развития наиболее вероятны?

Формирование команды

1.Дорожно-строительный холдинг «Каток плюс» существовал на рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развиваться. Появились новые направления бизнеса, количество персонала достигло пятисот человек (рис.1). Компания начинала с дорожного строительства, поэтому основным оборудованием была тяжелая дорожно-строительная техника: бульдозеры, экскаваторы, трубоукладчики, катки, тяжелые карьерные самосвалы, причем все самое современное. Поэтому компании доставались самые сложные заказы, которые конкурентам были просто «не по зубам».
Если нужно было выполнить работы в тяжелых условиях, быстро и качественно, то заказчики обращались в «Каток плюс».
Правда, сложностей тоже хватало. Лизинговые платежи за новую технику ложились на бюджет тяжелым бременем, а стареющая техника часто ломалась и требовала больших затрат на ремонт.
В связи с этим в компании создали службу сервиса дорожной техники, руководство стало нацеливать сотрудников на предпринимательский подход в работе.


2. Генеральный директор и основной акционер компании — Михаил Александрович Авоськин (48 лет, женат, трое детей, образование высшее педагогическое), как обычно в пятницу, задержался на работе позже обычного. «Час рефлексии» — так он стал называть про себя эти свои пятничные размышления после возвращения из поездки в Тибет, где в компании других бизнесменов и топ-менеджеров приобщался к духовным практикам.
«Да, время подвести итоги, самое время», — прокаламбурил он про себя. Первая мысль, пришедшая в голову, была о крахе проекта «Моя команда». Он стал восстанавливать в памяти череду событий. Примерно полгода назад у него возникла идея: если в компании столько профессиональных строителей, то почему бы компании не стать генеральным подрядчиком? Ведь сейчас мы занимаемся только подъездными путями и дорогами, благоустройством прилегающих территорий, работаем на субподряде у крупных строительных компаний. Пора стать настоящими игроками — строить самим. Уровень ПГС (промышленно-гражданское строительство), строительство полного цикла — это уже наш уровень. Да мы… любое здание построим!
Так появилась главная стратегическая цель в развитии холдинга.
Практически сразу он озвучил эту идею на Совете директоров, получил молчаливую поддержку (обычно никто не возражал «главному») и поручил Марии, директору по персоналу (35 лет, замужем, двое детей, базовое образование техническое, специальное в области HR), провести работу с топ-менеджерами по повышению командного духа и привлечению в компанию нужных специалистов, которые могли бы создать команду единомышленников.

Наличие управленческой команды является необходимым условием для реализации амбициозной стратегии — это аксиома, которую он вынес из недавнего семинара по стратегическому менеджменту.
В соответствии с новыми задачами Мария начала активно привлекать в компанию новых топ-менеджеров. За исключением должности управляющего вспомогательными подразделениями все ключевые позиции были «закрыты». Люди пришли профессиональные, но какие-то очень разные.

3. Вот недавно появился в холдинге новый руководитель сервиса дорожной техники, Андрей Бричкин (29 лет, женат, образование высшее техническое) — невысокий, светловолосый молодой человек, на вид лет двадцати с небольшим, предпочитающий строгие официальные костюмы. «Это про него директор по персоналу Мария сказала, что он суперпрофессионал?» — поразился Михаил Александрович при первой встрече. Но, поговорив с Андреем полчаса, и сам пришел к такому же выводу.
Андрей пришел из фирмы-конкурента, имел успешный опыт ремонта тяжелых карьерных машин, знал, как правильно организовать этот бизнес. Через полгода сервис неузнаваемо преобразился. Машины стали выходить из ремонта в два раза быстрее, слесари стали передвигались по ремзоне почти бегом. Прекратилась текучесть персонала, повысилось качество ремонта. Андрей обладал качествами настоящего руководителя.

4.Внешне совсем не похож на него директор другого подразделения по сдаче в аренду дорожной техники, бульдозеров и экскаваторов — Иван Митрохин (40 лет, женат, один ребенок, образование — Киевский военный строительный университет). Высокий, широкоплечий, с подчеркнуто украинским выговором «а шо?», и военной выправкой, он с трудом привыкал к работе в коммерческой фирме. В армии все было проще и понятнее, а здесь не знаешь, к кому подойти, что спросить... «Любая девчонка в финансовом отделе может швырнуть мне на стол бумаги, еще и учить меня начинает, как договор оформлять!» — возмущался Иван в разговоре с коллегами.
Мария терпеливо выслушивала его и объясняла, что армия — это одно, а бизнес — совсем другое, и нужно принимать эти правила игры. Конечно, вести переговоры с клиентами, которые хотят получить асфальтоукладчик или экскаватор с машинистом на 12 часов, а заплатить норовят за 8 часов, было непросто. Иван вести переговоры не любил, часто просто шел на уступки. Он находил оправдания в том, что основную свою задачу — поставку клиентам нужной техники в срок — он выполнял «на отлично», и это невзирая на то, что его подопечные — машинисты — народ своевольный, каждого надо выслушать и уважить. Иван был заядлым шахматистом, часто после работы они с Андреем задерживались в офисе, задумчиво глядя на шахматную доску и попутно обсуждая рабочие проблемы. Это помогало успокоиться и отрешиться от суеты рабочего дня.

5.Весьма отличался он них руководитель департамента дорожного строительства. Бывший военный строитель Никита Невзлин (44 года, женат, двое детей, закончил военное училище) прошел суровую школу стройбата, служил командиром батальона в Сибири, подолгу жил в тайге в палатках, пробивал тоннели в горах Забайкалья. Он набрал и команду «под себя» — все бывшие сослуживцы, привыкшие много работать и не просить денег. Конечно, всякие умные слова типа Outlook или ICQ были им чужды, так же как и умные разговоры про бюджеты и управление проектами. Попытка директора по персоналу Марии послать их на обучение работе на ПК закончилась провалом: сославшись на занятость, они не приехали. А когда шла речь о том, что нужно написать отчет или составить график работы на объекте, Никита ссылался на то, что у него нет компьютера. Приходилось поручать это кому-то другому.
Им ближе был другой язык, который в приличном обществе называют «ненормативной лексикой», но который хорошо понимали дорожные рабочие и машинисты бульдозеров и экскаваторов. Никиту они уважали и слушались беспрекословно. Не прочь он был и использовать «красное словцо» на собраниях, особенно в споре. Конечно, это мешало работе, но зато Никита знал об устройстве дорог все. Его нельзя было обмануть при закрытии объемов работ, или утаить от него замену одного щебня другим, более дешевым. Горячий темперамент и вспыльчивость Никиты были известны всем. Он вспыхивал, как порох, если возникал какой-либо спорный вопрос, и сразу начинал обижаться или кричать. Конструктивный диалог с ним вести было трудно, многие коллеги из-за этого избегали Никиту и считали его недалеким и ограниченным.

Не раз у Михаила Александровича возникали мысли о замене Никиты, но он понимал, что если уйдет Никита, с ним уйдут и его сослуживцы, а это основное зарабатывающее подразделение холдинга. Да и на рынке труда дорожники пользуются спросом, их сразу же конкуренты перекупят — в этом директор не сомневался. «Ремонтники и транспортники, как ни крути, все-таки обслуживающие бизнесы, а деньги платят за дороги», — отметил он про себя.

6.По заданию генерального директора Мария подобрала на должность управляющего общестроительным направлением строителя, имевшего большой опыт в этом направлении - Леонида (53 года, образование высшее строительное, женат, взрослые дети). Высокий, спортивного телосложения, чуть старше директора, Леонид сам руководил крупными строительными фирмами, имел за плечами хороший багаж знаний и опыт в строительстве объектов в разных регионах России. Он был иногда излишне жестковат в отстаивании своей точки зрения, не шел на компромиссы. Леониду было понятно, как и с чего начинать строительство, он торопил остальных, ему невмоготу было сидеть в офисе, хотелось поскорее на объекты. Леонид предложил гендиректору план действий по развитию нового направления, а также принцип оплаты, основанный на учете результатов деятельности, и настаивал на высоком уровне самостоятельности своего направления. «Да, правильная мотивация — основа командной деятельности», — подумал Михаил Александрович.

Мария давно говорила, что пора выработать общую схему оплаты всех руководителей бизнесов, учитывающую результаты их работы и прибыль. Она написала положение об оплате для Андрея, руководителя сервиса дорожной техники, в котором «вполне понятным языком» описала принципы оплаты и премирования в виде квартальной премии и годового бонуса за результаты деятельности направления. Но у заместителя директора по технической части Станислава (42 года, женат, образование высшее техническое) было другое мнение.
Станислав пришел в компанию месяц назад, и Мария рекомендовала его как хорошего регионального директора для выхода компании в регионы, с опытом работы в западной компании. Региональный рынок дорожного строительства был очень перспективен, и Михаил Александрович заинтересовался кандидатом. Станислав был очень общительным, имел хорошую подготовку по продажам. Обладая несомненным даром убеждения, он мог убедить почти любого в чем угодно. Авоськин даже однажды поинтересовался — не получил ли Станислав специальную подготовку в воздействии на людей? Тот внимательно посмотрел в глаза своему боссу и ответил встречным вопросом: «А Вам бы хотелось это знать?» Желание дальше расспрашивать как-то сразу пропало. Пока проект развития региональных продаж услуг не запустили, Станислав стал заниматься координацией всех ремонтных бизнесов, ему это было интересно, да и особой ответственности эта деятельность не предусматривала. А то, что Станислав не стремится взять на себя четкую ответственность, — это Михаил Александрович заметил еще на собеседовании.

7.Станислав предложил свою схему оплаты руководителя сервиса Андрея, основанную на принципах работы, которые были приняты в западной компании, продающей рекламу. Он предложил 11 показателей, большая часть из которых носила качественный характер, и оценивала такие показатели, как количество конфликтов в коллективе, качество управления, полноту информации, предоставляемой руководству. Андрей удивлялся: «О чем Вы говорите? Я что, и уволить не смогу своего рабочего, потому что это снизит мои показатели? А если он прогуливает? И как можно оценить полноту информации, предоставляемой руководству? Я что, мало отчетов Вам сдаю?».
К сожалению, Станислав с Марией не смогли найти общего языка. Несколько раз они встречались, обсуждали варианты. Михаил Александрович помнил, как напутствовал их обоих: «Мария, ты у нас специалист по нашим людям, а Станислав может многое нам дать из западного менеджмента. Сделайте что-то, что нам подойдет. Я на вас надеюсь».
Однако совместная работа не получилась. Мария в приватной беседе заявила, что никакой общий вариант они не обсуждали, а лишь тот, который предложил Станислав. Мария возражала, мотивируя тем, что в холдинге ни одно подразделение не имеет возможности посчитать эти показатели, поскольку управленческий учет, который позволил бы решить эту задачу, только-только начинал работать. Да и смысла, по ее мнению, не было излишне усложнять систему мотивации, нагружая ее «непонятными и неизмеримыми» показателями.

Станислав твердо настаивал на своем: «Я прошерстил весь Интернет, просмотрел, как в других компаниях это делают, поэтому считаю правильным оставить все 11 показателей». Последний раунд переговоров проходил уже в кабинете самого Авоськина. После бесплодных препирательств, споров и обсуждений Станислав вновь предложил вернуться к его первоначальной версии. Мария, вспылив, ушла из кабинета, бросив на столе бумаги: «Я вижу, что разговаривать с Вами бесполезно, Вы не хотите воспринимать другую точку зрения. Какой смысл тратить время на пустые разговоры, если все равно Вы считаете, что только Вы правы!».
После этого гендиректор вызвал Андрея, чтобы напрямую обсудить эту проблему. Андрей, прочитав два варианта положения, честно сказал, что вариант Марии ему больше нравится, но Станислав — его непосредственный руководитель, и критиковать его он не имеет права.

8.Михаил Александрович закурил и посмотрел в окно... Дождливый и короткий декабрьский день заканчивался, так толком и не начавшись... «Команды нет, и не ясно, как этих "отдельных" мотивировать. Если установить всем руководителям процент от прибыли, они будут заинтересованы в результате, будут работать и на себя тоже» — размышлял Михаил Александрович. — Но как бы не отбились от рук. Леонида смело можно отпускать на "вольные хлеба", зарабатывать деньги. Он сам найдет заказы, сам выполнит, он готов к такой самостоятельности и не сможет работать в других условиях. Уважает себя, с гонором, сам был директором, привык повышать голос на подчиненных. Его на "короткий поводок" не посадишь, ему нужна большая степень самостоятельности.

Андрей с Иваном, эта неразлучная парочка, ремонтники, тоже смогут работать самостоятельно, у них и другие заказы будут, не только от холдинга. Они себе прибыль заработают. А вот Никиту как отпустишь? В экономике ничего не смыслит, баланса никогда в глаза не видел... Нет, ему нельзя давать самостоятельность, не потянет. Да и вспыльчивый его характер помешает общаться с заказчиками. Негибок, неуступчив, не умеет договариваться с людьми. Значит, дорожников никак не отделить, они будут в холдинге...

Михаил Александрович опять вспомнил Марию. Да, это ответственный и честный человек, что редко сейчас встретишь в большом бизнесе, но она не свои деньги считает. Конечно, процент от прибыли мотивирует, но это и опасно. Михаил Александрович уже пообещал в прошлом году бывшему руководителю проектного бюро, занимающемуся составлением чертежей и проектной документации, процент от прибыли, а когда тот принес расчет суммы прибыли, Михаилу Александровичу стало нехорошо. У него не было столько денег на счету, чтобы заплатить требуемую сумму. «Вот орел, такие деньги хочет получить, а потом сбежит куда-нибудь на Багамы, ищи его потом», -- подумал Михаил Александрович. И как-то сразу вспомнились все мелкие промахи и недостатки этого руководителя, да и сотрудники на него жаловались, и с коллегами он меня обсуждал, как доносила служба безопасности. «СБ» давно хотела его уволить, пожалуй, стоит прислушаться к их мнению...» — решил Михаил Александрович. В коллективе тогда долго обсуждали это внезапное увольнение. «Кто будет следующим?» — спрашивали ТОПы друг друга. Волнения и брожения в коллективе прекратились не сразу.

9.Но теперь Михаил Александрович не торопился обещать процент от прибыли своим подчиненным... Может быть, Мария все-таки права, и чтобы все чувствовали себя членами одной команды, нужно выстроить общую схему оплаты, тогда все будут в равных условиях, и ремонтники, и дорожники, хотя показатели будут разными, наверное...» — Михаилу Александровичу стало холодно. Он поежился, закрыл окно, за которым моросил мелкий и противный дождь, и вышел из кабинета. Но не это главное — главное сегодня — команда.
Да, отношения между всеми руководителями непростые, командой их никак назвать нельзя. Конфликты возникали, казалось бы, на ровном месте. Например, на прошлом заседании очередное «образное выражение» Никиты задело Андрея и видно, что он временно потерял контроль над собой. «Если так будем выражаться — я не буду приходить на собрания. Тут не стройплощадка и не притон!» — резко высказался Андрей. Никита только рассмеялся. Его поддержал Леонид... «Дело не в словах, тут не английский клуб». Директору доложили, что с этого дня Андрей с Никитой не разговаривают, а только обмениваются письменными посланиями.

С каждым днем гендиректору все труднее разбираться — кто прав, кто виноват в срывах. «Так дальше нельзя, у меня нет времени вникать в каждую мелочь, и так уже дома не бываю. Жена перестанет скоро узнавать...» — очередная сигарета показалась Михаилу Александровичу особенно горькой. — Холдинг растет, много новых людей, они все разные, как ими управлять? Я же не Юлий Цезарь, мне уже и отдохнуть хочется. Деньги есть, можно бы съездить куда-нибудь в теплые края, но здесь что будет? Передерутся все. Тренинг командообразования заказать, как другие делают?» Михаил Александрович представил свою разнокалиберную команду на веревочном курсе и расстроился. Он слышал, что такие тренинги строятся на соревновании команд из разных компаний, а у его группы шансов на победу не было. Только опозоримся.
Михаил Александрович вспомнил последний разговор с Марией, когда она пришла в расстроенных чувствах с заявлением об уходе. Она объяснила свое желание уйти тем, что не может работать в коллективе, где каждый думает только о своем. Мария заявила, что невозможно собрать команду, когда нет внятной стратегии, а только цифры ожидаемых оборотов, что ожидать коллективных действий, когда на сцене один актер (это она про меня говорила, подумал Михаил Александрович), — просто неразумно.

10. Михаилу Александровичу опять вспомнилась его последняя поездка в Тибет. Гуру, ведущий тренинг, тогда сказал: «Мы имеем или результат, или жалобу на то, почему нет результата. Во втором случае мы просто хотим снять с себя ответственность».
Авоськину пришла в голову мысль: «И что я тут о команде печалюсь, это же мой любимый метод работает — "разделяй и властвуй", создавай систему противовесов, иначе бизнес точно уведут. Я ведь больше всего боюсь, что они за моей спиной договорятся. Поэтому и все вспомогательные подразделения выведены в отдельный блок, там все финансы и бухгалтерия. А моим топ-менеджерам это не нравится. Вот и Леонид недавно заявил, что без финансовой самостоятельности он успешно проекты реализовывать не сможет...
И почему топ-менеджеры между собой грызутся?
Может быть, Мария не тех подобрала? Как будто с разных планет...
Мне команда нужна, один в поле не воин, раз бизнес растет как снежный ком.
Что делать?»

Ответьте на вопросы, обосновав свои ответы
1) На каком этапе жизненного цикла находится компания, и какие требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
2) Кто несет ответственность за возникшую ситуацию? Какова в нем роль генерального директора, директора по персоналу, других топ-менеджеров?
3) Насколько успешно в компании решается вопрос о соотношении интересов собственника и менеджмента?

4) Какая система стимулирования топ-менеджеров наиболее целесообразна в компании?
5) Эффективна ли команда топ-менеджеров?
6) Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании и поведение персонажей? Какие варианты этого развития наиболее вероятны?

Формирование команды

1.Дорожно-строительный холдинг «Каток плюс» существовал на рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развиваться. Появились новые направления бизнеса, количество персонала достигло пятисот человек (рис.1). Компания начинала с дорожного строительства, поэтому основным оборудованием была тяжелая дорожно-строительная техника: бульдозеры, экскаваторы, трубоукладчики, катки, тяжелые карьерные самосвалы, причем все самое современное. Поэтому компании доставались самые сложные заказы, которые конкурентам были просто «не по зубам».
Если нужно было выполнить работы в тяжелых условиях, быстро и качественно, то заказчики обращались в «Каток плюс».
Правда, сложностей тоже хватало. Лизинговые платежи за новую технику ложились на бюджет тяжелым бременем, а стареющая техника часто ломалась и требовала больших затрат на ремонт.
В связи с этим в компании создали службу сервиса дорожной техники, руководство стало нацеливать сотрудников на предпринимательский подход в работе.


2. Генеральный директор и основной акционер компании — Михаил Александрович Авоськин (48 лет, женат, трое детей, образование высшее педагогическое), как обычно в пятницу, задержался на работе позже обычного. «Час рефлексии» — так он стал называть про себя эти свои пятничные размышления после возвращения из поездки в Тибет, где в компании других бизнесменов и топ-менеджеров приобщался к духовным практикам.
«Да, время подвести итоги, самое время», — прокаламбурил он про себя. Первая мысль, пришедшая в голову, была о крахе проекта «Моя команда». Он стал восстанавливать в памяти череду событий. Примерно полгода назад у него возникла идея: если в компании столько профессиональных строителей, то почему бы компании не стать генеральным подрядчиком? Ведь сейчас мы занимаемся только подъездными путями и дорогами, благоустройством прилегающих территорий, работаем на субподряде у крупных строительных компаний. Пора стать настоящими игроками — строить самим. Уровень ПГС (промышленно-гражданское строительство), строительство полного цикла — это уже наш уровень. Да мы… любое здание построим!
Так появилась главная стратегическая цель в развитии холдинга.
Практически сразу он озвучил эту идею на Совете директоров, получил молчаливую поддержку (обычно никто не возражал «главному») и поручил Марии, директору по персоналу (35 лет, замужем, двое детей, базовое образование техническое, специальное в области HR), провести работу с топ-менеджерами по повышению командного духа и привлечению в компанию нужных специалистов, которые могли бы создать команду единомышленников.

Наличие управленческой команды является необходимым условием для реализации амбициозной стратегии — это аксиома, которую он вынес из недавнего семинара по стратегическому менеджменту.
В соответствии с новыми задачами Мария начала активно привлекать в компанию новых топ-менеджеров. За исключением должности управляющего вспомогательными подразделениями все ключевые позиции были «закрыты». Люди пришли профессиональные, но какие-то очень разные.

3. Вот недавно появился в холдинге новый руководитель сервиса дорожной техники, Андрей Бричкин (29 лет, женат, образование высшее техническое) — невысокий, светловолосый молодой человек, на вид лет двадцати с небольшим, предпочитающий строгие официальные костюмы. «Это про него директор по персоналу Мария сказала, что он суперпрофессионал?» — поразился Михаил Александрович при первой встрече. Но, поговорив с Андреем полчаса, и сам пришел к такому же выводу.
Андрей пришел из фирмы-конкурента, имел успешный опыт ремонта тяжелых карьерных машин, знал, как правильно организовать этот бизнес. Через полгода сервис неузнаваемо преобразился. Машины стали выходить из ремонта в два раза быстрее, слесари стали передвигались по ремзоне почти бегом. Прекратилась текучесть персонала, повысилось качество ремонта. Андрей обладал качествами настоящего руководителя.

4.Внешне совсем не похож на него директор другого подразделения по сдаче в аренду дорожной техники, бульдозеров и экскаваторов — Иван Митрохин (40 лет, женат, один ребенок, образование — Киевский военный строительный университет). Высокий, широкоплечий, с подчеркнуто украинским выговором «а шо?», и военной выправкой, он с трудом привыкал к работе в коммерческой фирме. В армии все было проще и понятнее, а здесь не знаешь, к кому подойти, что спросить... «Любая девчонка в финансовом отделе может швырнуть мне на стол бумаги, еще и учить меня начинает, как договор оформлять!» — возмущался Иван в разговоре с коллегами.
Мария терпеливо выслушивала его и объясняла, что армия — это одно, а бизнес — совсем другое, и нужно принимать эти правила игры. Конечно, вести переговоры с клиентами, которые хотят получить асфальтоукладчик или экскаватор с машинистом на 12 часов, а заплатить норовят за 8 часов, было непросто. Иван вести переговоры не любил, часто просто шел на уступки. Он находил оправдания в том, что основную свою задачу — поставку клиентам нужной техники в срок — он выполнял «на отлично», и это невзирая на то, что его подопечные — машинисты — народ своевольный, каждого надо выслушать и уважить. Иван был заядлым шахматистом, часто после работы они с Андреем задерживались в офисе, задумчиво глядя на шахматную доску и попутно обсуждая рабочие проблемы. Это помогало успокоиться и отрешиться от суеты рабочего дня.

5.Весьма отличался он них руководитель департамента дорожного строительства. Бывший военный строитель Никита Невзлин (44 года, женат, двое детей, закончил военное училище) прошел суровую школу стройбата, служил командиром батальона в Сибири, подолгу жил в тайге в палатках, пробивал тоннели в горах Забайкалья. Он набрал и команду «под себя» — все бывшие сослуживцы, привыкшие много работать и не просить денег. Конечно, всякие умные слова типа Outlook или ICQ были им чужды, так же как и умные разговоры про бюджеты и управление проектами. Попытка директора по персоналу Марии послать их на обучение работе на ПК закончилась провалом: сославшись на занятость, они не приехали. А когда шла речь о том, что нужно написать отчет или составить график работы на объекте, Никита ссылался на то, что у него нет компьютера. Приходилось поручать это кому-то другому.
Им ближе был другой язык, который в приличном обществе называют «ненормативной лексикой», но который хорошо понимали дорожные рабочие и машинисты бульдозеров и экскаваторов. Никиту они уважали и слушались беспрекословно. Не прочь он был и использовать «красное словцо» на собраниях, особенно в споре. Конечно, это мешало работе, но зато Никита знал об устройстве дорог все. Его нельзя было обмануть при закрытии объемов работ, или утаить от него замену одного щебня другим, более дешевым. Горячий темперамент и вспыльчивость Никиты были известны всем. Он вспыхивал, как порох, если возникал какой-либо спорный вопрос, и сразу начинал обижаться или кричать. Конструктивный диалог с ним вести было трудно, многие коллеги из-за этого избегали Никиту и считали его недалеким и ограниченным.

Не раз у Михаила Александровича возникали мысли о замене Никиты, но он понимал, что если уйдет Никита, с ним уйдут и его сослуживцы, а это основное зарабатывающее подразделение холдинга. Да и на рынке труда дорожники пользуются спросом, их сразу же конкуренты перекупят — в этом директор не сомневался. «Ремонтники и транспортники, как ни крути, все-таки обслуживающие бизнесы, а деньги платят за дороги», — отметил он про себя.

6.По заданию генерального директора Мария подобрала на должность управляющего общестроительным направлением строителя, имевшего большой опыт в этом направлении - Леонида (53 года, образование высшее строительное, женат, взрослые дети). Высокий, спортивного телосложения, чуть старше директора, Леонид сам руководил крупными строительными фирмами, имел за плечами хороший багаж знаний и опыт в строительстве объектов в разных регионах России. Он был иногда излишне жестковат в отстаивании своей точки зрения, не шел на компромиссы. Леониду было понятно, как и с чего начинать строительство, он торопил остальных, ему невмоготу было сидеть в офисе, хотелось поскорее на объекты. Леонид предложил гендиректору план действий по развитию нового направления, а также принцип оплаты, основанный на учете результатов деятельности, и настаивал на высоком уровне самостоятельности своего направления. «Да, правильная мотивация — основа командной деятельности», — подумал Михаил Александрович.

Мария давно говорила, что пора выработать общую схему оплаты всех руководителей бизнесов, учитывающую результаты их работы и прибыль. Она написала положение об оплате для Андрея, руководителя сервиса дорожной техники, в котором «вполне понятным языком» описала принципы оплаты и премирования в виде квартальной премии и годового бонуса за результаты деятельности направления. Но у заместителя директора по технической части Станислава (42 года, женат, образование высшее техническое) было другое мнение.
Станислав пришел в компанию месяц назад, и Мария рекомендовала его как хорошего регионального директора для выхода компании в регионы, с опытом работы в западной компании. Региональный рынок дорожного строительства был очень перспективен, и Михаил Александрович заинтересовался кандидатом. Станислав был очень общительным, имел хорошую подготовку по продажам. Обладая несомненным даром убеждения, он мог убедить почти любого в чем угодно. Авоськин даже однажды поинтересовался — не получил ли Станислав специальную подготовку в воздействии на людей? Тот внимательно посмотрел в глаза своему боссу и ответил встречным вопросом: «А Вам бы хотелось это знать?» Желание дальше расспрашивать как-то сразу пропало. Пока проект развития региональных продаж услуг не запустили, Станислав стал заниматься координацией всех ремонтных бизнесов, ему это было интересно, да и особой ответственности эта деятельность не предусматривала. А то, что Станислав не стремится взять на себя четкую ответственность, — это Михаил Александрович заметил еще на собеседовании.

7.Станислав предложил свою схему оплаты руководителя сервиса Андрея, основанную на принципах работы, которые были приняты в западной компании, продающей рекламу. Он предложил 11 показателей, большая часть из которых носила качественный характер, и оценивала такие показатели, как количество конфликтов в коллективе, качество управления, полноту информации, предоставляемой руководству. Андрей удивлялся: «О чем Вы говорите? Я что, и уволить не смогу своего рабочего, потому что это снизит мои показатели? А если он прогуливает? И как можно оценить полноту информации, предоставляемой руководству? Я что, мало отчетов Вам сдаю?».
К сожалению, Станислав с Марией не смогли найти общего языка. Несколько раз они встречались, обсуждали варианты. Михаил Александрович помнил, как напутствовал их обоих: «Мария, ты у нас специалист по нашим людям, а Станислав может многое нам дать из западного менеджмента. Сделайте что-то, что нам подойдет. Я на вас надеюсь».
Однако совместная работа не получилась. Мария в приватной беседе заявила, что никакой общий вариант они не обсуждали, а лишь тот, который предложил Станислав. Мария возражала, мотивируя тем, что в холдинге ни одно подразделение не имеет возможности посчитать эти показатели, поскольку управленческий учет, который позволил бы решить эту задачу, только-только начинал работать. Да и смысла, по ее мнению, не было излишне усложнять систему мотивации, нагружая ее «непонятными и неизмеримыми» показателями.

Станислав твердо настаивал на своем: «Я прошерстил весь Интернет, просмотрел, как в других компаниях это делают, поэтому считаю правильным оставить все 11 показателей». Последний раунд переговоров проходил уже в кабинете самого Авоськина. После бесплодных препирательств, споров и обсуждений Станислав вновь предложил вернуться к его первоначальной версии. Мария, вспылив, ушла из кабинета, бросив на столе бумаги: «Я вижу, что разговаривать с Вами бесполезно, Вы не хотите воспринимать другую точку зрения. Какой смысл тратить время на пустые разговоры, если все равно Вы считаете, что только Вы правы!».
После этого гендиректор вызвал Андрея, чтобы напрямую обсудить эту проблему. Андрей, прочитав два варианта положения, честно сказал, что вариант Марии ему больше нравится, но Станислав — его непосредственный руководитель, и критиковать его он не имеет права.

8.Михаил Александрович закурил и посмотрел в окно... Дождливый и короткий декабрьский день заканчивался, так толком и не начавшись... «Команды нет, и не ясно, как этих "отдельных" мотивировать. Если установить всем руководителям процент от прибыли, они будут заинтересованы в результате, будут работать и на себя тоже» — размышлял Михаил Александрович. — Но как бы не отбились от рук. Леонида смело можно отпускать на "вольные хлеба", зарабатывать деньги. Он сам найдет заказы, сам выполнит, он готов к такой самостоятельности и не сможет работать в других условиях. Уважает себя, с гонором, сам был директором, привык повышать голос на подчиненных. Его на "короткий поводок" не посадишь, ему нужна большая степень самостоятельности.

Андрей с Иваном, эта неразлучная парочка, ремонтники, тоже смогут работать самостоятельно, у них и другие заказы будут, не только от холдинга. Они себе прибыль заработают. А вот Никиту как отпустишь? В экономике ничего не смыслит, баланса никогда в глаза не видел... Нет, ему нельзя давать самостоятельность, не потянет. Да и вспыльчивый его характер помешает общаться с заказчиками. Негибок, неуступчив, не умеет договариваться с людьми. Значит, дорожников никак не отделить, они будут в холдинге...

Михаил Александрович опять вспомнил Марию. Да, это ответственный и честный человек, что редко сейчас встретишь в большом бизнесе, но она не свои деньги считает. Конечно, процент от прибыли мотивирует, но это и опасно. Михаил Александрович уже пообещал в прошлом году бывшему руководителю проектного бюро, занимающемуся составлением чертежей и проектной документации, процент от прибыли, а когда тот принес расчет суммы прибыли, Михаилу Александровичу стало нехорошо. У него не было столько денег на счету, чтобы заплатить требуемую сумму. «Вот орел, такие деньги хочет получить, а потом сбежит куда-нибудь на Багамы, ищи его потом», -- подумал Михаил Александрович. И как-то сразу вспомнились все мелкие промахи и недостатки этого руководителя, да и сотрудники на него жаловались, и с коллегами он меня обсуждал, как доносила служба безопасности. «СБ» давно хотела его уволить, пожалуй, стоит прислушаться к их мнению...» — решил Михаил Александрович. В коллективе тогда долго обсуждали это внезапное увольнение. «Кто будет следующим?» — спрашивали ТОПы друг друга. Волнения и брожения в коллективе прекратились не сразу.

9.Но теперь Михаил Александрович не торопился обещать процент от прибыли своим подчиненным... Может быть, Мария все-таки права, и чтобы все чувствовали себя членами одной команды, нужно выстроить общую схему оплаты, тогда все будут в равных условиях, и ремонтники, и дорожники, хотя показатели будут разными, наверное...» — Михаилу Александровичу стало холодно. Он поежился, закрыл окно, за которым моросил мелкий и противный дождь, и вышел из кабинета. Но не это главное — главное сегодня — команда.
Да, отношения между всеми руководителями непростые, командой их никак назвать нельзя. Конфликты возникали, казалось бы, на ровном месте. Например, на прошлом заседании очередное «образное выражение» Никиты задело Андрея и видно, что он временно потерял контроль над собой. «Если так будем выражаться — я не буду приходить на собрания. Тут не стройплощадка и не притон!» — резко высказался Андрей. Никита только рассмеялся. Его поддержал Леонид... «Дело не в словах, тут не английский клуб». Директору доложили, что с этого дня Андрей с Никитой не разговаривают, а только обмениваются письменными посланиями.

С каждым днем гендиректору все труднее разбираться — кто прав, кто виноват в срывах. «Так дальше нельзя, у меня нет времени вникать в каждую мелочь, и так уже дома не бываю. Жена перестанет скоро узнавать...» — очередная сигарета показалась Михаилу Александровичу особенно горькой. — Холдинг растет, много новых людей, они все разные, как ими управлять? Я же не Юлий Цезарь, мне уже и отдохнуть хочется. Деньги есть, можно бы съездить куда-нибудь в теплые края, но здесь что будет? Передерутся все. Тренинг командообразования заказать, как другие делают?» Михаил Александрович представил свою разнокалиберную команду на веревочном курсе и расстроился. Он слышал, что такие тренинги строятся на соревновании команд из разных компаний, а у его группы шансов на победу не было. Только опозоримся.
Михаил Александрович вспомнил последний разговор с Марией, когда она пришла в расстроенных чувствах с заявлением об уходе. Она объяснила свое желание уйти тем, что не может работать в коллективе, где каждый думает только о своем. Мария заявила, что невозможно собрать команду, когда нет внятной стратегии, а только цифры ожидаемых оборотов, что ожидать коллективных действий, когда на сцене один актер (это она про меня говорила, подумал Михаил Александрович), — просто неразумно.

10. Михаилу Александровичу опять вспомнилась его последняя поездка в Тибет. Гуру, ведущий тренинг, тогда сказал: «Мы имеем или результат, или жалобу на то, почему нет результата. Во втором случае мы просто хотим снять с себя ответственность».
Авоськину пришла в голову мысль: «И что я тут о команде печалюсь, это же мой любимый метод работает — "разделяй и властвуй", создавай систему противовесов, иначе бизнес точно уведут. Я ведь больше всего боюсь, что они за моей спиной договорятся. Поэтому и все вспомогательные подразделения выведены в отдельный блок, там все финансы и бухгалтерия. А моим топ-менеджерам это не нравится. Вот и Леонид недавно заявил, что без финансовой самостоятельности он успешно проекты реализовывать не сможет...
И почему топ-менеджеры между собой грызутся?
Может быть, Мария не тех подобрала? Как будто с разных планет...
Мне команда нужна, один в поле не воин, раз бизнес растет как снежный ком.
Что делать?»

Ответьте на вопросы, обосновав свои ответы
1) На каком этапе жизненного цикла находится компания, и какие требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
2) Кто несет ответственность за возникшую ситуацию? Какова в нем роль генерального директора, директора по персоналу, других топ-менеджеров?
3) Насколько успешно в компании решается вопрос о соотношении интересов собственника и менеджмента?

4) Какая система стимулирования топ-менеджеров наиболее целесообразна в компании?
5) Эффективна ли команда топ-менеджеров?
6) Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании и поведение персонажей? Какие варианты этого развития наиболее вероятны?

Формирование команды

1.Дорожно-строительный холдинг «Каток плюс» существовал на рынке уже 10 лет, но только в последние два года стал бурно развиваться. Появились новые направления бизнеса, количество персонала достигло пятисот человек (рис.1). Компания начинала с дорожного строительства, поэтому основным оборудованием была тяжелая дорожно-строительная техника: бульдозеры, экскаваторы, трубоукладчики, катки, тяжелые карьерные самосвалы, причем все самое современное. Поэтому компании доставались самые сложные заказы, которые конкурентам были просто «не по зубам».
Если нужно было выполнить работы в тяжелых условиях, быстро и качественно, то заказчики обращались в «Каток плюс».
Правда, сложностей тоже хватало. Лизинговые платежи за новую технику ложились на бюджет тяжелым бременем, а стареющая техника часто ломалась и требовала больших затрат на ремонт.
В связи с этим в компании создали службу сервиса дорожной техники, руководство стало нацеливать сотрудников на предпринимательский подход в работе.


2. Генеральный директор и основной акционер компании — Михаил Александрович Авоськин (48 лет, женат, трое детей, образование высшее педагогическое), как обычно в пятницу, задержался на работе позже обычного. «Час рефлексии» — так он стал называть про себя эти свои пятничные размышления после возвращения из поездки в Тибет, где в компании других бизнесменов и топ-менеджеров приобщался к духовным практикам.
«Да, время подвести итоги, самое время», — прокаламбурил он про себя. Первая мысль, пришедшая в голову, была о крахе проекта «Моя команда». Он стал восстанавливать в памяти череду событий. Примерно полгода назад у него возникла идея: если в компании столько профессиональных строителей, то почему бы компании не стать генеральным подрядчиком? Ведь сейчас мы занимаемся только подъездными путями и дорогами, благоустройством прилегающих территорий, работаем на субподряде у крупных строительных компаний. Пора стать настоящими игроками — строить самим. Уровень ПГС (промышленно-гражданское строительство), строительство полного цикла — это уже наш уровень. Да мы… любое здание построим!
Так появилась главная стратегическая цель в развитии холдинга.
Практически сразу он озвучил эту идею на Совете директоров, получил молчаливую поддержку (обычно никто не возражал «главному») и поручил Марии, директору по персоналу (35 лет, замужем, двое детей, базовое образование техническое, специальное в области HR), провести работу с топ-менеджерами по повышению командного духа и привлечению в компанию нужных специалистов, которые могли бы создать команду единомышленников.

Наличие управленческой команды является необходимым условием для реализации амбициозной стратегии — это аксиома, которую он вынес из недавнего семинара по стратегическому менеджменту.
В соответствии с новыми задачами Мария начала активно привлекать в компанию новых топ-менеджеров. За исключением должности управляющего вспомогательными подразделениями все ключевые позиции были «закрыты». Люди пришли профессиональные, но какие-то очень разные.

3. Вот недавно появился в холдинге новый руководитель сервиса дорожной техники, Андрей Бричкин (29 лет, женат, образование высшее техническое) — невысокий, светловолосый молодой человек, на вид лет двадцати с небольшим, предпочитающий строгие официальные костюмы. «Это про него директор по персоналу Мария сказала, что он суперпрофессионал?» — поразился Михаил Александрович при первой встрече. Но, поговорив с Андреем полчаса, и сам пришел к такому же выводу.
Андрей пришел из фирмы-конкурента, имел успешный опыт ремонта тяжелых карьерных машин, знал, как правильно организовать этот бизнес. Через полгода сервис неузнаваемо преобразился. Машины стали выходить из ремонта в два раза быстрее, слесари стали передвигались по ремзоне почти бегом. Прекратилась текучесть персонала, повысилось качество ремонта. Андрей обладал качествами настоящего руководителя.

4.Внешне совсем не похож на него директор другого подразделения по сдаче в аренду дорожной техники, бульдозеров и экскаваторов — Иван Митрохин (40 лет, женат, один ребенок, образование — Киевский военный строительный университет). Высокий, широкоплечий, с подчеркнуто украинским выговором «а шо?», и военной выправкой, он с трудом привыкал к работе в коммерческой фирме. В армии все было проще и понятнее, а здесь не знаешь, к кому подойти, что спросить... «Любая девчонка в финансовом отделе может швырнуть мне на стол бумаги, еще и учить меня начинает, как договор оформлять!» — возмущался Иван в разговоре с коллегами.
Мария терпеливо выслушивала его и объясняла, что армия — это одно, а бизнес — совсем другое, и нужно принимать эти правила игры. Конечно, вести переговоры с клиентами, которые хотят получить асфальтоукладчик или экскаватор с машинистом на 12 часов, а заплатить норовят за 8 часов, было непросто. Иван вести переговоры не любил, часто просто шел на уступки. Он находил оправдания в том, что основную свою задачу — поставку клиентам нужной техники в срок — он выполнял «на отлично», и это невзирая на то, что его подопечные — машинисты — народ своевольный, каждого надо выслушать и уважить. Иван был заядлым шахматистом, часто после работы они с Андреем задерживались в офисе, задумчиво глядя на шахматную доску и попутно обсуждая рабочие проблемы. Это помогало успокоиться и отрешиться от суеты рабочего дня.

5.Весьма отличался он них руководитель департамента дорожного строительства. Бывший военный строитель Никита Невзлин (44 года, женат, двое детей, закончил военное училище) прошел суровую школу стройбата, служил командиром батальона в Сибири, подолгу жил в тайге в палатках, пробивал тоннели в горах Забайкалья. Он набрал и команду «под себя» — все бывшие сослуживцы, привыкшие много работать и не просить денег. Конечно, всякие умные слова типа Outlook или ICQ были им чужды, так же как и умные разговоры про бюджеты и управление проектами. Попытка директора по персоналу Марии послать их на обучение работе на ПК закончилась провалом: сославшись на занятость, они не приехали. А когда шла речь о том, что нужно написать отчет или составить график работы на объекте, Никита ссылался на то, что у него нет компьютера. Приходилось поручать это кому-то другому.
Им ближе был другой язык, который в приличном обществе называют «ненормативной лексикой», но который хорошо понимали дорожные рабочие и машинисты бульдозеров и экскаваторов. Никиту они уважали и слушались беспрекословно. Не прочь он был и использовать «красное словцо» на собраниях, особенно в споре. Конечно, это мешало работе, но зато Никита знал об устройстве дорог все. Его нельзя было обмануть при закрытии объемов работ, или утаить от него замену одного щебня другим, более дешевым. Горячий темперамент и вспыльчивость Никиты были известны всем. Он вспыхивал, как порох, если возникал какой-либо спорный вопрос, и сразу начинал обижаться или кричать. Конструктивный диалог с ним вести было трудно, многие коллеги из-за этого избегали Никиту и считали его недалеким и ограниченным.

Не раз у Михаила Александровича возникали мысли о замене Никиты, но он понимал, что если уйдет Никита, с ним уйдут и его сослуживцы, а это основное зарабатывающее подразделение холдинга. Да и на рынке труда дорожники пользуются спросом, их сразу же конкуренты перекупят — в этом директор не сомневался. «Ремонтники и транспортники, как ни крути, все-таки обслуживающие бизнесы, а деньги платят за дороги», — отметил он про себя.

6.По заданию генерального директора Мария подобрала на должность управляющего общестроительным направлением строителя, имевшего большой опыт в этом направлении - Леонида (53 года, образование высшее строительное, женат, взрослые дети). Высокий, спортивного телосложения, чуть старше директора, Леонид сам руководил крупными строительными фирмами, имел за плечами хороший багаж знаний и опыт в строительстве объектов в разных регионах России. Он был иногда излишне жестковат в отстаивании своей точки зрения, не шел на компромиссы. Леониду было понятно, как и с чего начинать строительство, он торопил остальных, ему невмоготу было сидеть в офисе, хотелось поскорее на объекты. Леонид предложил гендиректору план действий по развитию нового направления, а также принцип оплаты, основанный на учете результатов деятельности, и настаивал на высоком уровне самостоятельности своего направления. «Да, правильная мотивация — основа командной деятельности», — подумал Михаил Александрович.

Мария давно говорила, что пора выработать общую схему оплаты всех руководителей бизнесов, учитывающую результаты их работы и прибыль. Она написала положение об оплате для Андрея, руководителя сервиса дорожной техники, в котором «вполне понятным языком» описала принципы оплаты и премирования в виде квартальной премии и годового бонуса за результаты деятельности направления. Но у заместителя директора по технической части Станислава (42 года, женат, образование высшее техническое) было другое мнение.
Станислав пришел в компанию месяц назад, и Мария рекомендовала его как хорошего регионального директора для выхода компании в регионы, с опытом работы в западной компании. Региональный рынок дорожного строительства был очень перспективен, и Михаил Александрович заинтересовался кандидатом. Станислав был очень общительным, имел хорошую подготовку по продажам. Обладая несомненным даром убеждения, он мог убедить почти любого в чем угодно. Авоськин даже однажды поинтересовался — не получил ли Станислав специальную подготовку в воздействии на людей? Тот внимательно посмотрел в глаза своему боссу и ответил встречным вопросом: «А Вам бы хотелось это знать?» Желание дальше расспрашивать как-то сразу пропало. Пока проект развития региональных продаж услуг не запустили, Станислав стал заниматься координацией всех ремонтных бизнесов, ему это было интересно, да и особой ответственности эта деятельность не предусматривала. А то, что Станислав не стремится взять на себя четкую ответственность, — это Михаил Александрович заметил еще на собеседовании.

7.Станислав предложил свою схему оплаты руководителя сервиса Андрея, основанную на принципах работы, которые были приняты в западной компании, продающей рекламу. Он предложил 11 показателей, большая часть из которых носила качественный характер, и оценивала такие показатели, как количество конфликтов в коллективе, качество управления, полноту информации, предоставляемой руководству. Андрей удивлялся: «О чем Вы говорите? Я что, и уволить не смогу своего рабочего, потому что это снизит мои показатели? А если он прогуливает? И как можно оценить полноту информации, предоставляемой руководству? Я что, мало отчетов Вам сдаю?».
К сожалению, Станислав с Марией не смогли найти общего языка. Несколько раз они встречались, обсуждали варианты. Михаил Александрович помнил, как напутствовал их обоих: «Мария, ты у нас специалист по нашим людям, а Станислав может многое нам дать из западного менеджмента. Сделайте что-то, что нам подойдет. Я на вас надеюсь».
Однако совместная работа не получилась. Мария в приватной беседе заявила, что никакой общий вариант они не обсуждали, а лишь тот, который предложил Станислав. Мария возражала, мотивируя тем, что в холдинге ни одно подразделение не имеет возможности посчитать эти показатели, поскольку управленческий учет, который позволил бы решить эту задачу, только-только начинал работать. Да и смысла, по ее мнению, не было излишне усложнять систему мотивации, нагружая ее «непонятными и неизмеримыми» показателями.

Станислав твердо настаивал на своем: «Я прошерстил весь Интернет, просмотрел, как в других компаниях это делают, поэтому считаю правильным оставить все 11 показателей». Последний раунд переговоров проходил уже в кабинете самого Авоськина. После бесплодных препирательств, споров и обсуждений Станислав вновь предложил вернуться к его первоначальной версии. Мария, вспылив, ушла из кабинета, бросив на столе бумаги: «Я вижу, что разговаривать с Вами бесполезно, Вы не хотите воспринимать другую точку зрения. Какой смысл тратить время на пустые разговоры, если все равно Вы считаете, что только Вы правы!».
После этого гендиректор вызвал Андрея, чтобы напрямую обсудить эту проблему. Андрей, прочитав два варианта положения, честно сказал, что вариант Марии ему больше нравится, но Станислав — его непосредственный руководитель, и критиковать его он не имеет права.

8.Михаил Александрович закурил и посмотрел в окно... Дождливый и короткий декабрьский день заканчивался, так толком и не начавшись... «Команды нет, и не ясно, как этих "отдельных" мотивировать. Если установить всем руководителям процент от прибыли, они будут заинтересованы в результате, будут работать и на себя тоже» — размышлял Михаил Александрович. — Но как бы не отбились от рук. Леонида смело можно отпускать на "вольные хлеба", зарабатывать деньги. Он сам найдет заказы, сам выполнит, он готов к такой самостоятельности и не сможет работать в других условиях. Уважает себя, с гонором, сам был директором, привык повышать голос на подчиненных. Его на "короткий поводок" не посадишь, ему нужна большая степень самостоятельности.

Андрей с Иваном, эта неразлучная парочка, ремонтники, тоже смогут работать самостоятельно, у них и другие заказы будут, не только от холдинга. Они себе прибыль заработают. А вот Никиту как отпустишь? В экономике ничего не смыслит, баланса никогда в глаза не видел... Нет, ему нельзя давать самостоятельность, не потянет. Да и вспыльчивый его характер помешает общаться с заказчиками. Негибок, неуступчив, не умеет договариваться с людьми. Значит, дорожников никак не отделить, они будут в холдинге...

Михаил Александрович опять вспомнил Марию. Да, это ответственный и честный человек, что редко сейчас встретишь в большом бизнесе, но она не свои деньги считает. Конечно, процент от прибыли мотивирует, но это и опасно. Михаил Александрович уже пообещал в прошлом году бывшему руководителю проектного бюро, занимающемуся составлением чертежей и проектной документации, процент от прибыли, а когда тот принес расчет суммы прибыли, Михаилу Александровичу стало нехорошо. У него не было столько денег на счету, чтобы заплатить требуемую сумму. «Вот орел, такие деньги хочет получить, а потом сбежит куда-нибудь на Багамы, ищи его потом», -- подумал Михаил Александрович. И как-то сразу вспомнились все мелкие промахи и недостатки этого руководителя, да и сотрудники на него жаловались, и с коллегами он меня обсуждал, как доносила служба безопасности. «СБ» давно хотела его уволить, пожалуй, стоит прислушаться к их мнению...» — решил Михаил Александрович. В коллективе тогда долго обсуждали это внезапное увольнение. «Кто будет следующим?» — спрашивали ТОПы друг друга. Волнения и брожения в коллективе прекратились не сразу.

9.Но теперь Михаил Александрович не торопился обещать процент от прибыли своим подчиненным... Может быть, Мария все-таки права, и чтобы все чувствовали себя членами одной команды, нужно выстроить общую схему оплаты, тогда все будут в равных условиях, и ремонтники, и дорожники, хотя показатели будут разными, наверное...» — Михаилу Александровичу стало холодно. Он поежился, закрыл окно, за которым моросил мелкий и противный дождь, и вышел из кабинета. Но не это главное — главное сегодня — команда.
Да, отношения между всеми руководителями непростые, командой их никак назвать нельзя. Конфликты возникали, казалось бы, на ровном месте. Например, на прошлом заседании очередное «образное выражение» Никиты задело Андрея и видно, что он временно потерял контроль над собой. «Если так будем выражаться — я не буду приходить на собрания. Тут не стройплощадка и не притон!» — резко высказался Андрей. Никита только рассмеялся. Его поддержал Леонид... «Дело не в словах, тут не английский клуб». Директору доложили, что с этого дня Андрей с Никитой не разговаривают, а только обмениваются письменными посланиями.

С каждым днем гендиректору все труднее разбираться — кто прав, кто виноват в срывах. «Так дальше нельзя, у меня нет времени вникать в каждую мелочь, и так уже дома не бываю. Жена перестанет скоро узнавать...» — очередная сигарета показалась Михаилу Александровичу особенно горькой. — Холдинг растет, много новых людей, они все разные, как ими управлять? Я же не Юлий Цезарь, мне уже и отдохнуть хочется. Деньги есть, можно бы съездить куда-нибудь в теплые края, но здесь что будет? Передерутся все. Тренинг командообразования заказать, как другие делают?» Михаил Александрович представил свою разнокалиберную команду на веревочном курсе и расстроился. Он слышал, что такие тренинги строятся на соревновании команд из разных компаний, а у его группы шансов на победу не было. Только опозоримся.
Михаил Александрович вспомнил последний разговор с Марией, когда она пришла в расстроенных чувствах с заявлением об уходе. Она объяснила свое желание уйти тем, что не может работать в коллективе, где каждый думает только о своем. Мария заявила, что невозможно собрать команду, когда нет внятной стратегии, а только цифры ожидаемых оборотов, что ожидать коллективных действий, когда на сцене один актер (это она про меня говорила, подумал Михаил Александрович), — просто неразумно.

10. Михаилу Александровичу опять вспомнилась его последняя поездка в Тибет. Гуру, ведущий тренинг, тогда сказал: «Мы имеем или результат, или жалобу на то, почему нет результата. Во втором случае мы просто хотим снять с себя ответственность».
Авоськину пришла в голову мысль: «И что я тут о команде печалюсь, это же мой любимый метод работает — "разделяй и властвуй", создавай систему противовесов, иначе бизнес точно уведут. Я ведь больше всего боюсь, что они за моей спиной договорятся. Поэтому и все вспомогательные подразделения выведены в отдельный блок, там все финансы и бухгалтерия. А моим топ-менеджерам это не нравится. Вот и Леонид недавно заявил, что без финансовой самостоятельности он успешно проекты реализовывать не сможет...
И почему топ-менеджеры между собой грызутся?
Может быть, Мария не тех подобрала? Как будто с разных планет...
Мне команда нужна, один в поле не воин, раз бизнес растет как снежный ком.
Что делать?»

Ответьте на вопросы, обосновав свои ответы
1) На каком этапе жизненного цикла находится компания, и какие требования это предъявляет к стилю лидерства первых лиц?
2) Кто несет ответственность за возникшую ситуацию? Какова в нем роль генерального директора, директора по персоналу, других топ-менеджеров?
3) Насколько успешно в компании решается вопрос о соотношении интересов собственника и менеджмента?

4) Какая система стимулирования топ-менеджеров наиболее целесообразна в компании?
5) Эффективна ли команда топ-менеджеров?
6) Как Вы прогнозируете дальнейшее развитие ситуации в компании и поведение персонажей? Какие варианты этого развития наиболее вероятны?