Спасибо большое автору, отличная работа!
Информация о работе
Подробнее о работе
Эволюция теории и практики менеджмента Журнал «Секрет фирмы» Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разраб
- 1 страниц
- 2023 год
- 0 просмотров
- 0 покупок
Гарантия сервиса Автор24
Уникальность не ниже 50%
Фрагменты работ
Проиллюстрировать на примере организации из кейса систему стимулирования персонала с указанием критериев поощрения и наказания.
Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разработали новые схемы материального вознаграждения. Но те оказались менее выгодными по сравнению с заработком на стороне.
От услуг компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, в год отказывались всего 3–4% клиентов. За последние полгода их число выросло до 10%. Сотрудники собственной службы безопасности доказали, что из шести замерщиков двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о профилях, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Вне зависимости от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 12–15 тыс. рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Чтобы замерщики работали только на свою компанию, началась разработка стандартов оценки работы и соответствующего вознаграждения. Но система не прижилась. В «Босфоре» изучали опыт других предприятий, но так и не нашли ответа на вопрос, как сделать так, чтобы замерщикам было невыгодно работать на конкурентов. В какой области лучше искать решение: следует ли выбрать мотивацию или карательные меры?
Журнал «Секрет фирмы»
Проиллюстрировать на примере организации из кейса систему стимулирования персонала с указанием критериев поощрения и наказания.
Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разработали новые схемы материального вознаграждения. Но те оказались менее выгодными по сравнению с заработком на стороне.
От услуг компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, в год отказывались всего 3–4% клиентов. За последние полгода их число выросло до 10%. Сотрудники собственной службы безопасности доказали, что из шести замерщиков двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о профилях, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Вне зависимости от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 12–15 тыс. рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Чтобы замерщики работали только на свою компанию, началась разработка стандартов оценки работы и соответствующего вознаграждения. Но система не прижилась. В «Босфоре» изучали опыт других предприятий, но так и не нашли ответа на вопрос, как сделать так, чтобы замерщикам было невыгодно работать на конкурентов. В какой области лучше искать решение: следует ли выбрать мотивацию или карательные меры?
Оценка "Отлично"
Проиллюстрировать на примере организации из кейса систему стимулирования персонала с указанием критериев поощрения и наказания.
Поймав замерщиков на передаче заказов конкурентам, в пятигорской компании «Босфор» разработали новые схемы материального вознаграждения. Но те оказались менее выгодными по сравнению с заработком на стороне.
От услуг компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, в год отказывались всего 3–4% клиентов. За последние полгода их число выросло до 10%. Сотрудники собственной службы безопасности доказали, что из шести замерщиков двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о профилях, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Вне зависимости от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 12–15 тыс. рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Чтобы замерщики работали только на свою компанию, началась разработка стандартов оценки работы и соответствующего вознаграждения. Но система не прижилась. В «Босфоре» изучали опыт других предприятий, но так и не нашли ответа на вопрос, как сделать так, чтобы замерщикам было невыгодно работать на конкурентов. В какой области лучше искать решение: следует ли выбрать мотивацию или карательные меры?
Журнал «Секрет фирмы»
Форма заказа новой работы
Не подошла эта работа?
Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям
