Организационные структуры их особенности

Любая организация, и часто не без труда, решает вопрос о том, какую организационную структуру выбрать в начале своего существования, и почти каждая фирма на определен¬ном этапе своего существования подвергается преобразованию. Структурные перемены становятся необходимыми, чтобы отра¬зить новую стратегию или отреагировать на изменения в ка¬ких-либо других ситуационных факторах: окружающей среде, технологии, размере и жизненном цикле или культуре.
Организационная структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить движение как горизонтальных, так и вертикальных потоков ин¬формации, необходимых для достижения общих целей орга¬низации. Если структура не удовлетворяет информационным требованиям организации, люди имеют слишком мало инфор¬мации или тратят на обработку этой информации больше вре¬мени, чем это нужно для выполнения их задач, уменьшая та¬ким образом эффективность. Однако между вертикальными и горизонтальными связями существуют различия, определяемые самой их природой. Если вертикальные связи предназначены в первую очередь для контроля, то горизонтальные создаются для развития координации и сотрудничества, что обычно означает ослабление контроля.
Организация может сама выбрать, на что ей ориентиро¬ваться — на традиционную структуру, предназначенную для эко¬номичности, делающую акцент на вертикальных коммуникациях и контроле, или на современную самообучающуюся органи¬зацию, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуни¬кации и сотрудничество. Выбор в пользу экономичности и контроля связан со специа¬лизацией задач, иерархией власти, правилами и регуляциями, формальной системой отчетов и централизованным принятием решений.
Способ работы, при котором над задачей работает ко¬манда, созданная специально для выполнения этой задачи, почти не применяется. Выбор в пользу обучения предполагает совместное участие всех в общем деле, гибкую иерархию и не слиш¬ком много правил, прямое общение между сотрудниками, ко¬мандную работу над проблемами и неформальное, децентрали¬зованное принятие решений. Каждой организации необходимы как вертикальные, так и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс этих связей, соответст¬вующий потребностям организации.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управ¬ленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того что¬бы эффективно достигались цели, необходимо понимание струк¬туры работ, подразделений и функциональных единиц. Органи¬зация работы и людей во многом влияет на поведение работни¬ков. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в орга¬низациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование раз¬деления труда, охвата контролем, децентрализации и департамен-тализации.
Организационная структура современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте. Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, - тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, в основном, расходом, и фирма вступала в полосу преимущественного роста. Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа – семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.
Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в не¬обходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления. Такие структуры по¬зволяют децентрализовать оперативное управленческое решение и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реоргани¬зация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при за¬данных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эф¬фективности является динамика нормы прибыли, ускорение техни¬ческого развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать произ¬водство, рост производительности труда, способность системы про¬изводственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.
Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Правильное соотношение полно¬мочий и ответственности, четкая регламентация дея¬тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
Целью курсовой работы явилось исследование видов организационных структур с точки зрения различий между ними, рассмотрение преимуществ и недостатков различных их видов.
Практическая значимость курсовой работы обусловлена тем, что изучение особенностей различных видов организационных структур позволяет правильно определить какая из организационных структур предпочтительнее для организации.
Объектом исследования явились типы организационных структур.
Информационной базой исследования явились учебные пособия, периодическая литература. Методика исследования включала в себя метод сравнения, монографический анализ.
Обработка материала включала в себя анализ литературных источников.

Введение 3
1. Понятие и типы организационных структур 7
1.1. Понятие и виды организационных структур 7
1.2. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления 11
1.2. Адаптивные (гибкие, органические) организационные структуры 21
2. Требования к организационным структурам 30
3. Принципы и методы построения организационных структур 32
Заключение 40
Список использованной литературы 43

Организационная структура предприятия - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана.
Организационная структура управления это — цело¬стная совокупность соединенных между собой информа¬ционными связями элементов объекта и органа управле¬ния. Она отражает строение системы управления, содер¬жанием которой являются функции управления, верти¬кальное и горизонтальное соотношение уровней управ¬ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо¬сти от соотношения уровней и структурных подразделе¬ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
В настоящее время наиболее распространенными являются бюрократическая (иерархическая), матричная (штабная), бригадная структуры управления.
Особенностями бюрократической структуры управления. На втором уровне структуры, являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые, в свою очередь, состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.
Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений предприятия: по вертикали - заместителям руководителя по направлениям, по горизонтали - руководителям (главным конструкторам) проектов.
Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комплексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающие производственной самостоятельностью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
Становление рыночных отношений в России способ¬ствует появлению новых, более сложных форм органи¬зации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что зна¬чительно усложняет систему управления. В этих услови¬ях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям.
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководи¬телей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каж¬дого из подразделений.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию ор¬ганизационных структур и к разработке методики с дос¬таточной степенью детализации стадий управления.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д."Раскрепощенный менеджер", изд. "Дело", 1991 год
3. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Дафт Р. Организации. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2003.
6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.:
8. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990.
9. Кабушкин М.И. Основы менеджмента. Учеб пособие. - 3-е изд - Минск-«Новое знание», 2000. — 336 с.
10. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента/Учеб. пособ. под ред. д-ра эконом, наук, проф. О. Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп.— Дизайн обл. А. С. Андреев.- СПб т.: ИД «МиМ», 1998.— 192 с.
11. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.
12. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
13. Обегов Ю., КарташоваЛ. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. — 1994. № 6. — С. 87;
14. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов — важная задача экономик, переходящих к рынку // Человек и труд. — 1993. —.№12.
15. Справочник-словарь менеджера. / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996, с. 468Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 648 с.
16. Страхова О. А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция "Управление персоналом и занятость". 27-29 сентября 1994 г. — СПб., 1995.
17. Санталайнен Т., Воутилейнен Э., Порейне П. Н., Иссинен И. X. Управление по результатам. — М.: Прогресс Универс, 1993.
18. Страхова О. А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция "Управление персоналом и занятость". 27-29 сентября 1994 г. — СПб., 1995.
19. Тейлор Ф.Основы научного менеджмента "Прог¬ресс", Москва, 1992 год.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интес-Синтез», 2000Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.-Новгород: НИМБ, 2001.
21. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/Под ред. проф. В.Я.Гордфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.
22. Экономика фирмы /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 461 с.
23. Экономическая стратегия предприятии.М.: Изд. «Филинъ», 2001.-506с.
24. Экономика предприятия/В.Я.Хрипач. – Мн.: Экономпресс, 2001.- 464 с.
25. William J. Stevenson Production/Operation Management. -Rochster Institute of Technology, 1993